Finalmente, una logista en Mesopotamia

Almudena Rodríguez Garrido es una joven madrileña de 27 años, con un grado en Trabajo Social; un Diploma en Cooperación Internacional al Desarrollo de la Universidad Pontificia Comillas de Madrid y además un Máster en Estudios Árabes e Islámicos de la Universidad Autónoma de Madrid.

Descubrió su inquietud por el sector humanitario durante sus años de carrera. Inició su experiencia en el terreno en Myanmar gracias al programa EU Aid Volunteers, donde trabajó dentro del departamento de logística.

Cooperante Almudena Rodríguez Garrido

Mi aventura por Birmania / Myanmar terminó deprisa y corriendo. No pude hacer el cierre que mi experiencia profesional y de vida se merecían. Ese virus que un año después sigue en boca de todos, llegó y me precipitó a hacer las maletas y a dar carpetazo a unos meses que me habían llenado de vida y también de oxígeno. De un día para otro pasé de ultimar los preparativos para el que iba a ser mi último mes, a estar volando de regreso a Madrid.

*Nota: en vista de la dura realidad que estos días asola mi querida Birmania, (La espiral de violencia y caos tras la asonada eleva el riesgo de guerra civil en Myanmar) he decidido hacer una pausa como homenaje a este precioso país; a sus gentes y a sus colores tan vivos. Esperando que la calma vuelva a restablecerse y sus calles vuelvan pronto a extasiarse entre el ruido de los cláxones y el rojiblanco de sus sonrisas.

Despedida en Rangún

Despedida improvisada con mis amigos Wai y Kay en Rangún

En el mundo humanitario / desarrollo, este tipo de situaciones no deberían pillarnos por sorpresa. Al fin y al cabo, la mayoría de contextos en los que nos movemos tienen este tipo de riesgos implícitos. Uno de los aprendizajes que, una vez más, me llevo de este final es a no dar nada por supuesto e intentar disfrutar del presente, como el lugar más seguro que tenemos.

No sabéis las veces que dije –la próxima semana hago esto, tengo que visitar este sitio– y que al final nunca terminé haciendo o visitando, por querer organizar y posponerlo a un futuro todavía incierto.

De vuelta en Madrid, me topé con calles vacías y un invierno tardío. Las vueltas siempre se me han hecho infinitamente más duras; por eso de tener que volver a acomodar la postura y a replantearme una vez más la vida. –La pregunta ¿y ahora qué? no dejaba de resonar en mi cabeza–.

Cuando me aventuré en este voluntariado, dejé atrás un trabajo más o menos estable e indefinido, por perseguir un sueño que no me aseguraba durabilidad en el tiempo. Terminados mis casi nueve meses de voluntariado, regresaba a Madrid sin trabajo. Afortunadamente la incertidumbre duró los tres meses que necesitaba para absorber mi aventura y poner rumbo a nuevos destinos.

Mi ONG (ACTED) me contactó acerca de un puesto que se acababa de abrir como Country Logistics Officer en Iraq. Después de pasar una entrevista, había sido seleccionada y a mediados de Julio, volaba de nuevo hacía lo que sería mi nuevo hogar: Erbil.

Mapa_Iraq

Mapa de Iraq

Erbil es la capital actual del Kurdistán Iraquí y la ciudad en la que estoy basada. Como Country Logistics Officer doy soporte a las diferentes bases que tenemos distribuidas en Iraq (Mosul, Tel Afar, Dohuk y Baghdad). Erbil supone un puente entre el Kurdistán y el Iraq Federal y, una burbuja bajo la que cobijarse en un contexto que no deja de resultarme extrañamente intenso. Y digo extrañamente, porque a pesar de la libertad de sus calles, de una hilera de bares, de majestuosos hoteles con piscina y de su aparente tranquilidad, Erbil no deja de ser imán de polos emocionalmente opuestos.

Me gusta y me disgusta a la vez. Pero siento que es el lugar en el que debo y quiero estar ahora mismo y, me siento afortunada por estar viviéndolo. Quiero disfrutar del año que aún me queda por delante y empaparme bien de todo lo que me rodea.

Ciudadela_Erbil

Ciudadela de Erbil (Iraq)

En comparación a Birmania, Iraq es una misión mucho más grande, con necesidades y enfoques diferentes; en plena transición entre el ámbito humanitario y de desarrollo. Y con proyectos dirigidos a población local y refugiados afectados por las continuas luchas de poder y guerras que llevan azotando este bello país durante décadas.

Mercado_Erbil

Puesto de venta de dátiles en el bazar de Erbil (Iraq)

Mi rol no deja de ser el de apoyar a las bases en el aprovisionamiento de servicios, materiales y otros equipos. Asegurar el cumplimiento de las normativas establecidas por los donantes de inicio a fin de un proyecto, en términos de logística. Así como la consolidación de los procedimientos internos inherentes a la organización; a través del diseño de informes mensuales o la supervisión en los procesos llevados a cabo por el equipo. La logística es dinámica y supone un eje central que da vida al resto de departamentos; en tanto en cuanto, en mayor o medida, todos dependen de éste para poder funcionar.

Ya veis que los sueños se cumplen. Aterricé en Oriente Medio después de soñarlo durante casi una década. Ahora bien, mi consejo para vosotros es que no dejéis de disfrutar y aprender durante el camino; al final es el aprendizaje real que os llevaréis. Por mucho tiempo pensé que solo cuando consiguiese mis objetivos, me sentiría plena y completamente feliz. Eso, amigos, es un engaño. La mochila que cada uno cargamos seguirá pesando lo mismo, si uno no es capaz de darse el tiempo y el espacio para mirar hacia dentro. Al fin y al cabo, lo que este tipo de contextos facilitan es que sobresalgan aquellas heridas que necesitan ser sanadas.

Si quieres saber más detalles de la misión de Almudena en Iraq, puedes consultar este post y escuchar el podcast que incluye.

Muchas gracias por tu atención y como suele ser habitual se agradecen los comentarios.

Puedes suscribirte al blog, pulsando el botón “seguir” que aparece en la columna derecha, indicando tu dirección de correo electrónico.

 

Selección de participantes en los proyectos de Cooperación Internacional

De nuevo Iñaki Sainz de Rozas Pertejo pide la palabra y colabora con este post.

Iñaki estudió Geografía e Historia en la Universidad Complutense de Madrid, con una especialización posterior en los nacionalismos balcánicos y postsoviéticos.

 Cooperante Iñaki Sainz de Rozas Pertejo


Aprovechando mi participación con vosotras/os y como continuación de mi post ¿Ser cooperante se hace o se nace? me gustaría animaros a continuar con nuestra conversación con el fin de establecer un debate sobre las dudas que tengáis acerca de la realidad del terreno y de la vida cotidiana como personal expatriado.

En este sentido me gustaría ampliar algunos de los temas que ya habéis mencionado en vuestros comentarios durante la última semana y tratar otros.

Con relación a lo que se ha mencionado sobre el “desconocimiento que los beneficiarios tienen de sus necesidades reales” (desconexión de lo que desean los beneficiarios con sus necesidades reales), me parece que es una visión paternalista de la Cooperación.

En pocas ocasiones me he topado con esa disociación. En la mayoría de los casos la población es vulnerable pero sabe perfectamente qué es lo que quiere, o qué es lo que puede esperar de nosotros.

Si alguna vez constatamos que los beneficiarios identificados no tenían claro cómo iban a reducir su vulnerabilidad mediante la ejecución de la estrategia propuesta pudo ser por su desconocimiento sobre la solución técnica propuesta pero, en la mayoría de las ocasiones, esa confusión estaba generada por la falta de comunicación por nuestra parte. En muchos casos se supone que no es necesario comunicar a los beneficiarios la estrategia a seguir para conseguir el objetivo identificado (actitud paternalista y ¡craso error!).

Es necesario hacer partícipe a la comunidad desde el primer momento en la identificación y ejecución del proyecto, en caso contrario la aportación local en el proyecto y la sostenibilidad del mismo están en serio  riesgo. Métodos inclusivos para promover la participación de la población local (beneficiarios y no beneficiarios) puede ser la realización de un análisis participativo de las vulnerabilidades locales (baseline; talleres de Enfoque del Marco Lógico, etc.); la búsqueda conjunta y coordinada de las soluciones (árbol de soluciones), la elección de los criterios para la selección de los beneficiarios (es importante que los que no fueron seleccionados entiendan porqué no lo fueron, de lo contrario podrían actuar en contra del proyecto y generar problemas); así como, una vez identificadas las actividades, compartir con los beneficiarios la relación causa-efecto entre la ejecución de la estrategia seleccionada y la consecución de las expectativas de los beneficiarios. La continua participación de la población local en el diseño del proyecto ayuda a evitar las falsas expectativas que nuestra presencia pudiera haber generado.

Durante mi estancia en El Salvador trabajamos en comunidades con altas tasas de enfermedades diarreicas entre la población infantil, especialmente durante la época de lluvias. A pesar de ello, las comunidades locales ya estaban acostumbradas a estas epidemias estacionales cada año, y apenas les daban importancia, su prioridad (deseo) era reducir la vulnerabilidad económica e incrementar sus ingresos. Tras la realización de un diagnóstico comunitario y familiar pudimos estudiar sus hábitos higiénicos y sus fuentes de ingresos: eran comunidades que nunca habían tenido una solución adecuada a las aguas grises y fecales (letrinas), la costumbre de defecar en espacios abiertos cercanos a las casas provocaba la atracción de zancudos y otros insectos y estaba acompañada de la falta de hábitos saludables a la hora de manipular alimentos o de cuidar a sus hijos (lavarse las manos; cubrir los trastes y la comida si no se utiliza, etc.

Mapa de El Salvador

A la vez mantenían a las gallinas y a los tuncos (cerdos) sueltos por la casa con el fin de eliminar la basura orgánica dispersa por la casa (al no existir ni sistema de recogida de basura, ni prácticas higiénicas saludables), de esta manera el ganado se alimentaba solo y eliminaban gran parte de los desechos que producía la familia. La acumulación de todos estos factores, junto con la aparición de la humedad y la lluvia, potenciaban los vectores transmisores de enfermedades respiratorias y gastrointestinales (IRA y EDA), que impactaban en la economía de las familias más vulnerables, por la compra de medicamentos, y la reducción de las horas de trabajo al tener que emplear días cuidando a los enfermos. El impacto de esta situación estimamos que suponía un mínimo del 20%  en el presupuesto familiar entre gastos inesperados y dinero no ingresado ese mes. Para contrarrestar este impacto, la población practicaba la emigración temporal a la ciudad, o el trabajo infantil: en muchos casos enviaban a los hijos sanos a la zafra (cortar la caña de azúcar), o a realizar labores de ganadería a cuenta ajena, con el subsecuente incremento del absentismo escolar.

Nuestro primer objetivo fue explicarles la relación causa efecto entre:

  1. la falta de soluciones adecuadas a las aguas grises y negras y
  2. la falta de hábitos saludables de higiene, con la transmisión de enfermedades gastrointestinales que lastraban la economía de los más vulnerables.

Tras  el consenso logrado, con ayuda de los líderes tradicionales, propusimos la búsqueda conjunta de soluciones culturalmente y económicamente sostenibles. Tras analizar diferentes tipos de modelos junto con la comunidad (letrinas aboneras; letrinas de arrastre; etc.) finalmente la comunidad eligió por votación la construcción de letrinas de hoyo por su fácil manejo y barato mantenimiento. La colaboración de los líderes tradicionales de la comunidad fue fundamental para lograr la participación de sus integrantes.

Letrina de hoyo seco

El modelo propuesto estaba mejorado con materiales locales con los que se forraban las paredes del pozo, para disminuir el impacto de las filtraciones. El pozo, además, se rellenaba de capas de materiales de diferente grosor recolectados por las comunidades con el fin de filtrar las aguas grises y reducir el impacto sobre las aguas freáticas. El modelo tipo seleccionado podía cubrir las necesidades de una familias de tamaño medio durante dos años. Tras lo cual el pozo se podría cubrir y reaprovechar la losa de concreto, la taza y la caseta.

Para favorecer la aprobación y la participación de la comunidad en el proyecto, propusimos que todas las personas que participasen en la construcción de letrinas serían formadas en albañilería y carpintería por los maestros locales que dirigían la obra, quienes además, seleccionarían a los mejores trabajadores de la comunidad para sus equipos profesionales. La participación de los beneficiarios aceleró la ejecución del proyecto.

Durante la identificación de un proyecto es necesario conocer quiénes son los no beneficiarios y los potenciales perjudicados por nuestra acción. A todos ellos habría también que comunicar nuestra estrategia, en este caso con la ayuda de los líderes tradicionales o de las autoridades locales.

A pesar de que haya una comunicación fluida y coordinación entre los beneficiarios y la ONG, algunos factores exógenos (grupos de interés) que se oponen a nuestra intervención pueden influir negativamente en el desarrollo proyecto. Durante la construcción de sistemas de abastecimiento de agua en comunidades rurales de Centroamérica, observamos que algunas de las familias potencialmente beneficiarias se oponían a nuestra intervención, y azuzaban a los demás beneficiarios en el mismo sentido.

Durante las primeras reuniones la mención del proyecto, que nosotros creíamos adecuado para la comunidad, nos costó algún disgusto y en más de una ocasión tuvimos que salir “por patas” de las comunidades, perseguidos por una turba de machetes sin saber el porqué. Más tarde descubrimos que los beneficiarios que nos amenazaban eran trabajadores de los ganaderos, quienes no vivían en la comunidad pero mantenían un casi monopolio de las fuentes de agua del lugar. Ellos eran el poder en la sombra que se oponía a compartir el agua con las comunidades por miedo a desabastecer al ganado, y azuzaban a sus empleados y a sus familias para que rechazasen el proyecto. Finalmente, con la intermediación de las autoridades locales y la ayuda de los estudios técnicos sobre la calidad y cantidad de agua proveniente de las fuentes identificadas, pudimos llegar a un acuerdo con los ganaderos. El acuerdo estuvo reforzado por la construcción de unos abrevaderos en el que se pudiese almacenar el agua para el ganado y por la creación de una comisión de seguimiento que se encargaba de supervisar que la ejecución del proyecto no disminuía el agua necesaria para el ganado.

Abrevadero para ganado

En muchas ocasiones las soluciones que creemos nosotros adecuadas pueden ir en contra de hábitos y tradiciones culturales y sociales establecidas y herir sensibilidades. En ese caso los proyectos nunca se deberían de “meter con calzador” y forzar en su ejecución, pues de este modo la sostenibilidad no está garantizada. Es necesario negociar con la comunidad y los líderes tradicionales, para sondear la ejecución de las soluciones que creemos más adecuadas. Ahí está la pericia de cada uno para liderar la negociación y saber si será menos costosa una retirada (una retirada a tiempo es una victoria) y la identificación de otros beneficiarios, o continuar con las negociaciones para conseguir un acuerdo y asegurar que éste se cumpla.

Construcción de un sistema de abastecimiento de agua, San Vicente (El Salvador), 2002

Durante mi estancia en el Distrito de Dadu, al sur de Pakistán sufrimos el rechazo inicial de las autoridades tradicionales de algunas aldeas, y de su población masculina, a una potencial intervención que identificamos para fortalecer las capacidades económicas de la mujer (talleres de costura; artesanía; etc.)

Mapa del Departamento de Sindh

 Mapa sur de Pakistán

Las autoridades tradicionales aducían que el papel de la mujer estaba adscrito a las labores familiares y expresaron su rechazo a que pudiesen salir de casa para ir a talleres de aprendizaje, y mucho menos para ir los mercados para hablar con otros hombres.

En resumen lo que nosotros percibíamos como vulnerabilidad, la población local lo veía como normal, y para ellos el peso de la tradición se imponía al potencial económico de las mujeres. Nosotros replicamos que nuestro papel no era generar problemas intrafamiliares sino apoyar a las familias más vulnerables, pero que si la voluntad de las aldeas era la contraria nosotros nos iríamos de allí no solo con el proyecto de costura y marketing sino con el resto de proyectos para los que esas aldeas habían sido preseleccionadas (construcción de letrinas; salud comunitaria; distribución de insumos agrícolas; etc.)

Finalmente se llegó a un acuerdo con las autoridades tradicionales para el empoderamiento femenino, en dicho acuerdo las autoridades locales tenían el derecho de supervisión del proyecto y de opinión sobre todo aquello que creían iba en contra de las costumbres locales con el fin de buscar posibles estrategias alternativas.

La ejecución del proyecto estuvo supervisado por reuniones periódicas (cada semana / quince días) entre los beneficiarios, las autoridades tradicionales y la Cruz Roja, durante las que se fueron limando muchas asperezas. Las reuniones sirvieron para acercar posturas y establecer una forma en la que las mujeres venderían sus productos sin contravenir las reglas locales.

Distribución de máquinas de coser a mujeres vulnerables

Para finalizar esta entrada al igual que en otra ocasión insistí en la empatía necesaria con el equipo local, me gustaría recalcar la necesidad de por un lado identificar a todos los actores a los que nuestra potencial intervención pueda influir, tanto negativa como positivamente, y mantener una comunicación fluida con todos ellos durante la identificación y ejecución del proyecto para conocer sus opiniones.

Muchas gracias por tu atención y como suele ser habitual se agradecen los comentarios.

Puedes suscribirte al blog, pulsando el botón “seguir” que aparece en la columna derecha, indicando tu dirección de correo electrónico.

Día del cooperante: Ser cooperante, ¿se hace o se nace?

Todos los 8 de septiembre, los actores de la Cooperación Española conmemoran el Día del Cooperante en honor a los y las profesionales que trabajan por el desarrollo sostenible y la lucha contra la pobreza junto a las poblaciones más vulnerables del planeta.

La fecha elegida para esta celebración hace también honor al día -8 de septiembre de 2000- en el que los dirigentes del mundo se reunieron, en la Sede de las Naciones Unidas en Nueva York, para aprobar la Declaración del Milenio. Comprometieron así a sus países con una nueva alianza mundial, la primera en la historia para reducir los niveles de extrema pobreza, para alcanzar una serie de objetivos a cumplir en los próximos años, los conocidos como los Objetivos de Desarrollo del Milenio. ​

Iñaki Sainz de Rozas Pertejo, estudió Geografía e Historia en la Universidad Complutense de Madrid, con una especialización posterior en los nacionalismos balcánicos y postsoviéticos.

Cooperante Iñaki Sainz de Rozas

En esta entrada, Iñaki, nos cuenta sus primeros pasos en Cooperación y hace una retrospectiva de sus orígenes y  de su amplia y dilatada experiencia en diversos continentes gestionando distintos tipos de proyectos.

Iñaki Sainz de Rozas Pertejo se une a la Comunidad de Aprendizaje de esta asignatura: Trabajo Social y Cooperación al Desarrollo #TSyCD


Los orígenes

Pues, los que habíamos nacido en el “Neolítico”, debíamos hacer el Servicio Militar Obligatorio,  o el Servicio Social Sustitutorio en su lugar. Ese fue mi caso, para hacer el Servicio Social Sustitutorio yo había sido asignado a un puesto de ayuda en carretera de Cruz Roja cerca de mi lugar de residencia, pero pensé que, por mi formación, podría encajar mejor en el Departamento de Cooperación Internacional.

Tras ponerme en contacto con Fernando Cuevas en el verano de 1999, y explicarle mi caso, solicitamos entre los dos el cambio de expediente dentro de Cruz Roja, y tres meses más tarde, el 27 de Septiembre de 1999, ¡voilá! empecé mi Objeción de Conciencia en ese Departamento y por tanto mi inmersión en el mundo de la Acción Humanitaria.

Mi carrera desde entonces se ha dividido en varias fases. En un primer momento estuve ligado a Cruz Roja durante cuatro años entre el trabajo en la Oficina Central y una primera misión en El Salvador.

Posteriormente trabajé en Ciudad Juárez (México) para organismos del Gobierno Federal mexicano y con organizaciones locales.

Después me reincorporé a Cruz Roja entre 2005 y 2012. Y desde entonces he trabajado con la organización Acción Contra el Hambre en Líbano

Mapa de Líbano

 y en marzo de 2016 he vuelto a Malawi por segunda vez.

Mapa de Malawi

Además he trabajado en otros países como Zambia, República Sudafricana, Namibia y en el  sureste asiático en Pakistán.

Mapa de Pakistán

Gestionando Proyectos

Yo siempre he gestionado proyectos pues los que tenemos una formación no técnica, somos considerados generalistas, y a lo que, en un principio, podemos aspirar es a la gestión de proyectos y de los fondos con los que financiar dichas actividades.

Gestión de proyectos

El trabajar en una organización generalista como Cruz Roja me permitió implicarme en proyectos de diferente naturaleza: Agua y Saneamiento, Salud, Desarrollo Comunitario, Medios de vida, Seguridad Alimentaria, etc.

Pero poco a poco me he ido especializando en proyectos de Seguridad Alimentaria, Medios de Vida, Generación de Ingresos, y reparto de dinero, y últimamente también me he implicado en la identificación de estrategias sectoriales.

Me ha permitido tener una versión más integradora de la Acción Humanitaria y de la Cooperación al Desarrollo. Y agudizar el análisis de los factores que potencian la vulnerabilidad de las poblaciones a las que apoyamos, algunos de los cuales tenemos la capacidad de revertir pero, en otros casos, su solución escapa fuera de nuestro alcance.

Desde mi punto de vista considero que el cambio generado en las poblaciones locales por un proyecto de Cooperación al Desarrollo está basado en procesos de aprendizaje de nuevas formas de vida; técnicas agrícolas; hábitos alimenticios; hábitos higiénicos, etc.

Por eso es importante tener en cuenta que el impacto de estos procesos requiere su tiempo. Por poner un ejemplo  “la gente no se lava las manos porque los agentes sociales les digamos varias veces que es bueno lavarse las manos” (¿cuántas veces nos decían de pequeños que no hiciésemos ruido al beber, y nosotros seguíamos sorbiendo del vaso?), si no que todo cambio requiere un proceso de aprendizaje y acompañamiento para supervisar la puesta en práctica de los nuevos hábitos y corregir posibles fallos y errores.

También es importante tener en cuenta que las soluciones que propondremos deberían apuntar hacia una sostenibilidad duradera en el tiempo, para lo cual por un lado es necesario buscar soluciones sencillas con las que la población esté familiarizada o pueda estarlo en un periodo corto de tiempo, y además analizar todos los factores (culturales, económicos, sociales, etc.) que podrían menoscabar esta sostenibilidad.

Proyectos agrícolas

Recuerdo que con el fin de fortalecer las actividades agrícolas locales, en una ocasión repartimos bombas de riego manuales entre los agricultores, el proyecto había sido apoyado por el Ministerio de Agricultura local y de hecho había sido una petición de los beneficiarios, que sabían de la existencia de dichos sistemas de riego y pensaban que era la solución para fortalecer su producción.

Pakistán. Registro de beneficiarios

Durante el primer año, tras las distribuciones de las bombas de riego, todo el proyecto fue viento en popa, las familias incrementaron su producción y el donante estaba encantado con ver los campos de maíz rebosantes. Sin embargo al identificar la solución con los beneficiarios, no tuvimos en cuenta la vida media de una bomba de riego, el desgaste de las piezas por su uso prolongado, ni la posibilidad de encontrar piezas de recambio en las proximidades de las aldeas donde trabajamos.

Al identificar el proyecto supimos que las piezas de recambio se vendían en la capital del país (a 100 kms. de distancia) y pensamos que los beneficiarios se podrían organizar para ir a comprarlas. Pero en nuestro razonamiento no tuvimos en cuenta los hábitos de vida locales, las rentas medias y el coste de la vida. Cuando cerramos el proyecto y empezaron a surgir los primeros problemas con las piezas, supimos que los agricultores no estaban dispuestos a hacer más de 40 Km de distancia y emplear más de un día en comprar los recambios. 40 kms. era el trayecto que un agricultor podía recorrer en un día en autobús para poder regresar en el mismo día a su aldea. EL recorrer mayores distancias significaba una mayor inversión en el viaje (mayor coste de transporte y coste para pernoctar), además suponía que el agricultor iba a desatender su ganado o sus actividades agrícolas durante al menos 48 horas, sin que le asegurase nadie que podría regresar a la aldea con las piezas de recambio o que debería emplear al menos otros dos días para recoger las piezas encargadas al proveedor.

Estos gastos y el tener desatender sus predios agrícolas suponían un riesgo que no podían permitirse los agricultores, por miedo a robos, y a otros factores, así que tras la finalización del proyecto y tras nuestra marcha de las aldeas, a medida que las bombas de riego se fueron estropeando, los agricultores regresaron a sus viejas formas de riego y a su agricultura de subsistencia.

Limitaciones

Como digo es importante saber que la ayuda a la Cooperación y la Acción Humanitaria no es una panacea con la que acabar con todos los males que acucian a las poblaciones vulnerables, si no que nuestro alcance es limitado, y es importante tener esto presente en determinados contextos, donde el peso de las tradiciones, la cultura o del sistema político nos impide un desarrollo de soluciones más pragmáticas (Pakistán, Afganistán, etc.)

Distribución de insumos agrícolas y ganaderos en Sindh (Pakistán)

Personalmente en Pakistán me costó tiempo admitir que el apoyo que prestaba al desarrollo de las poblaciones rurales (y en especial al de la mujer) se veía limitado por factores (religiosos, culturales, políticos y económicos) que estaban fuera de mi alcance, y eso supuso un desgaste emocional y psicológico importante, que la exigencia del trabajo en esos momentos no me lo permitía.

En este sentido es importante saber cuáles son nuestros limitantes anímicos y físicos, pues desgraciadamente no solemos estar preparados para trabajar en cualquier ambiente, y el ser demasiado ambiciosos en nuestras primeras misiones puede generar un desgaste físico y psicológico importante que nos ponen en riesgo a nosotros a nuestro equipo y al trabajo realizado. Países con situaciones complejas como Irak, Afganistán o Pakistán deben ser destinos para personas con cierto recorrido a sus espaldas, por el bien de la persona cooperante y por el bien de la organización.

Mi experiencia me ha enseñado, además, a saber que en muchas ocasiones las soluciones a los problemas de las poblaciones a las que apoyamos, se encuentran a la vuelta de la esquina. Con esto quiero decir por un lado que hoy en día casi todo está inventado, no estamos aquí para “inventar la rueda”, sino para aprender de experiencias anteriores, en el entorno donde nos desenvolvemos, que hayan tenido éxito y que, a través de nuestra acción, podamos mejorar su eficacia y eficiencia.

Líbano. Limpieza y desbroce de espacios públicos

Y por otro, que no es necesario importar soluciones endógenas para solucionar problemas locales, pues traer soluciones externas generará un gasto tecnológico, económico y un consumo de tiempo que en ocasiones no es asumible ni por la organización ni por el beneficiario. Todo lo contrario, en la búsqueda de la solución debe intervenir el beneficiario con el fin de facilitar su aprendizaje y su empoderamiento de la solución, que permita una sostenibilidad de la misma en el tiempo.

Antes de importar modelos de vivienda a la selva centroamericana, prefiero diseñar un modelo de casa más modesto con los beneficiarios, más acorde con sus medios de vida y sus capacidades financieras que permitan un mantenimiento adecuado.

El diseño de una solución en equipo, ayudará a ganarnos su empatía, conocer mejor las causas de su vulnerabilidad y a que los beneficiarios se adueñen y apropien de la solución con el fin de que sea más sostenible social y financieramente. En este sentido siempre es bueno que los beneficiarios tengan una aportación al proyecto, en forma de mano de obra, materiales, etc.

EL ser humano siempre valorará más aquello que le ha supuesto un coste, que aquello que se lo hayan dado de manera gratuita.

Para ir acabando

Por último quería recalcar que hoy en día es fundamental el conocimiento de idiomas para poder desarrollarse en este campo, ya no solo para abrir el ángulo de acción entre países anglófonos, francófonos, lusófonos, etc. sino porque el dominio del francés, del inglés y de otra lengua (árabe, swahili; etc.) permitirá el acceso a herramientas de trabajo en esos idiomas que de otra manera nos está vetada.

Alfabeto swahili

El aprendizaje de lenguas locales además de facilitar el trabajo en numerosos países nos aportará un mayor acercamiento a las poblaciones a las que queremos ayudar y a los equipos de trabajo locales. Es importante saber que en muchos casos nuestro trabajo depende de los equipos locales de trabajo que son los intermediarios entre nosotros y los beneficiarios, y que son nuestros ojos y oídos en el terreno. Yo suelo decir a mis equipos que yo estoy aquí para facilitar su trabajo, que ellos conocen a su gente y saben lo que necesitan y que en muchos casos yo soy un simple facilitador. Al igual que es bueno que el beneficiario se apodere del proyecto, también es bueno que el trabajador social se haga con el proyecto y que las soluciones a los problemas encontrados durante la ejecución del proyecto se trabajen en equipo. Que el equipo local no sienta que trabajan en una organización jerarquizada, si no que ellos vean que son partícipes en el desarrollo del proyecto y en la búsqueda de soluciones. La pérdida de interés hacia el proyecto por parte de los equipos locales solo puede ir en detrimento del proyecto.

Líbano. Limpieza de espacios públicos mediante actividades de «Cash for Work»

Es necesario, además, respetar los protocolos de seguridad establecidos por la organización para la que trabajamos, así como los hábitos tradicionales, la cultura y las formas de relación personal existentes, allá donde uno vaya. Esto parece obvio, pero tras 14 años de experiencia en el terreno os puedo asegurar que me he topado con todo tipo de situaciones bastante serias y embarazosas que, normalmente, estaban generados por una actitud errónea del delegado o del expatriado y que, no solamente dañaron la imagen del cooperante, si no de la institución a la que éste representaba, y ese tipo de heridas cuesta mucho resarcirlas.

Yo siempre digo que nosotros somos los representantes de la organización para la que trabajamos las 24 horas del día en nuestro lugar de destino, y eso hay que tenerlo en cuenta tanto para tomar decisiones profesionales como en nuestra vida privada, especialmente si nos encontramos en entornos complejos o aislados (la población local no nos conoce por nuestro nombre, si no por ser la persona de la organización para la que trabajamos).

Es necesario tener en cuenta que lo mejor para nuestra seguridad, y la de los equipos, es pasar desapercibido. Os puedo asegurar que en Pakistán fuera de mi equipo, nadie supo nunca que yo era europeo, pues me dejé barba e iba vestido a la manera local, que por otro lado era la mejor solución frente a los 52C que teníamos en verano. De esta manera, además, me gané la empatía de mi equipo y la de los beneficiarios.

Creo  que es práctico la especialización de las personas profesionales de la Cooperación, pero pienso que siempre hay que dejar una puerta abierta para poderse adaptar a los cambios que puedan venir en un futuro, y una sobrespecialización puede dificultar dicha adaptación, porque estás encasillado, o te encasillan, o por otras razones…

Lo que es fundamental hoy en día es la formación continua, con el fin de conocer las últimas herramientas y metodologías. El desarrollo de la Acción Humanitaria y la Cooperación al Desarrollo ha sido vertiginosa durante los últimos 20 años, incorporando herramientas nuevas que hacen más eficiente y eficaz el trabajo. Es recomendable estar al día de estas metodologías mediante cursos presenciales o en línea.

La experiencia personal me ha enseñado, que es difícil compaginar esta profesión con una vida familiar: o la pareja entiende y comparte nuestros objetivos y está dispuesta a sacrificar su vida profesional para acompañarnos o a pasar temporadas alejados el uno del otro; o somos célibes y nos mantenemos en un régimen ascético (todavía no conocí a nadie).

Si no entramos en ninguno de los casos anteriores, se avecinan nubarrones… Y ese desgaste emocional, os lo aseguro, pasa factura en el terreno. Porque como dicen en México: “amores de lejos, amores de pendejos” o “parejas de lejos, parejas de cuatro”.

En fin, fuera de bromas, creo que es importante también poder cubrir las necesidades anímicas de cada uno, especialmente cuando uno está trabajando en contextos complejos durante periodos prolongados, la falta de ese afecto o los problemas personales generados por una relación equívoca, puede afectarnos en el trabajo.

Seguridad de los cooperantes

Durante los últimos años hemos tenido varios ejemplos de este tipo de ataques, en el Sahel africano, Somalia, Yemen y Siria. Este tipo de acciones han ido dirigidas tanto contra personal local (los casos más comunes) como contra personal expatriado, en definitiva, contra personal humanitario.

Además con el desarrollo de las tecnologías y los satélites de alta definición, los bombardeos selectivos desde el aire, protagonizado por tropas regulares, se han multiplicado. El incremento de este tipo de ataques ha repercutido en el desarrollo de misiones humanitarias. Durante los últimos años se han denunciado bombardeos aéreos de misiones humanitarias en Siria, Afganistán, y un largo etc.

Por esta razón algunas organizaciones han optado por retirarse de algunas regiones, reestructurando su estrategia de acción a entornos más seguros. Otras han optado por operar únicamente con personal nacional, o enviar expatriados de origen y cultura parecida a la del lugar de operaciones, con el fin de reducir los riesgos.

Para evitar este tipo de riesgos en mi opinión habría que actuar en diferentes ámbitos:

  • Ámbito institucional las organizaciones internacionales, con Naciones Unidas a la cabeza, debería informar y negociar con las autoridades locales, tanto civiles como militares, sobre las acciones a desarrollar y sobre la creación de entornos más seguros para la acción humanitaria. Las vías de comunicación, en estas negociaciones, deben alcanzar a los dirigentes locales y los líderes de las tropas irregulares. Creo que el Comité Internacional de la Cruz Roja (CICR) es una institución con un bagaje amplio en este tipo de acciones, con más de 150 años de experiencia negociando con los bandos en conflicto para asistir a la población afectada por los conflictos.
  • Ámbito de los profesionales sobre el terreno que deberíamos en primer lugar saber a qué entornos hemos sido destinados y quienes son los bandos en conflicto, conocer los usos y costumbres locales, con el fin de evitar asperezas y suspicacias, y mantener unas normas de visibilidad adecuadas con el fin de salvaguardar nuestra identidad.

Recuerdo que el edificio donde yo tenía mi oficina en la ciudad de San Vicente (El Salvador) lo había construido 15 años antes el CICR durante los años del conflicto civil que asoló aquel país, para ser un hospital. El edificio conservaba en el tejado, desde entonces, una “cruz roja” (símbolo protector) pintada de grandes dimensiones para que pudiese ser identificada por los bandos enfrentados durante sus bombardeos a la ciudad.

Sin embargo durante mi estancia en la ribera del Indo en Pakistán, se nos aconsejó tener un perfil bajo de visibilidad (únicamente los vehículos, pero no los edificios) con el fin de evitar el riesgo de que pudiésemos ser potenciales objetivos de secuestro.

Como trabajadores en entorno de riesgo, además, deberemos exigir a las entidades que nos contratan un “briefing de seguridad previo a nuestro traslado al lugar de operaciones mediante el que nos detallen la situación en la que se encuentra la región donde desarrollaremos el trabajo; el tipo de comunicación con los actores locales; los sistemas de comunicación y la estrategia de seguridad existente (en el que se incluyan, además, las medidas tomadas en el lugar de trabajo como en el lugar de residencia)  y el plan de emergencia en caso de tener que salir de la región.

Los planes de seguridad deberían incluir además el despliegue de un equipo sobre el terreno que se encargue de monitorizar la situación, comunicando a los equipos operacionales cualquier riesgo o cambio inesperado, con el fin de asegurar su integridad; de analizar y aprobar las infraestructuras elegidas como oficina o residencia del personal humanitario; de dar seguimiento diario a los desplazamientos del personal humanitario, con el fin de asegurar su integridad durante los trayectos y las visitas; y de actualizar periódicamente la estrategia de emergencia de acuerdo a la situación sobre el terreno.

Si la organización para la que vamos a trabajar no despliega, como mínimo, este tipo de medidas en zonas de conflicto o de riesgo, deberíamos plantearnos seriamente nuestro desplazamiento. Dar un paso atrás, a veces, evitará que asumamos riesgos inútiles.

Algunas instituciones además proveen de un «Emergency box», en el que se incluyen artículos de primera necesidad para el caso de que, el personal operacional se quede aislado por un empeoramiento repentino de la situación.

Por último en nuestro caso deberíamos, apoyar en la elaboración de los planes de contingencia de la zona de operaciones y asegurar sobre la fiabilidad del personal contratado, a través de cartas de referencia; etc., y sobre su comportamiento durante la ejecución de las actividades humanitarias, cumpliendo estrictamente las normas de seguridad y evitando demostraciones partidistas que pongan en riesgo la operación.

A pesar de todo, ejecutando éstas y otras prácticas de seguridad, no estamos exentos del riesgo que nos rodea en regiones con entornos volátiles, por lo que es importante mantener cierta perspectiva analítica con el entorno que nos rodea, y evitar caer en los relajamientos de las costumbres que la familiaridad con el ambiente pueda provocar, tanto en nosotros como en el personal a nuestro cargo. Además de mantener comunicación constante con la Unidad de Seguridad para informar sobre los cambios súbitos observados en el terreno y coordinar la evacuación del personal humanitario, si fuera necesario.

El objetivo de toda planificación en seguridad es evitar tomar riesgos estériles que conduzcan a situaciones que no tengan vuelta atrás o sean difíciles de revertir.

Muchas gracias por tu atención y como suele ser habitual se agradecen los comentarios.

Puedes suscribirte al blog, pulsando el botón “seguir” que aparece en la parte inferior derecha, indicando tu dirección de correo electrónico.