Análisis de la Sesión no presencial: La Lluvia de ideas en proyectos de cooperación. Caso Catumbela

Como continuación de la sesión no presencial sobre la Lluvia de ideas en proyectos de Cooperación y del “Taller Virtual” para la elaboración de los árboles de problemas del Caso Catumbela, continuamos ahora con el análisis de vuestros trabajos y aportaciones, para lo cual contamos de nuevo con la colaboración experta de Iñaki Sainz de Rozas.

Partimos de las aportaciones de cada uno de los árboles que habéis presentado y enviado como imagen individualmente y los comentarios recibidos por parte de Iñaki.

Quería agradecer vuestra atención y participación en la sesión sobre el análisis de problemas, y vuestro interés y trabajo a la hora de hacer el árbol de problemas.

También os quería agradecer vuestras palabras, para mí ha sido un placer el participar en esta sesión con vosotros, y ha sido una pena no poder conocer o en persona y debatir con vosotros sobre esta herramienta y su uso, pues al igual que vosotros podéis fortalecer vuestras destrezas, yo aprendo mucho de vuestros puntos de vista y razonamientos, y son como un chorro fresco de ideas. Muchas gracias

A continuación, analizaré vuestros ejercicios, que en general están bastante bien, y durante el análisis iremos viendo algunas de las reglas para la confección de un árbol de problemas. Me gustaría que todos participásemos y leyésemos no solo en análisis de nuestro árbol de problemas si no el análisis de los demás árboles. Muchas gracias de antemano.

Javier Anino

Versión del Árbol de Problemas de Javier Anino

Muy interesante, y similar a la que yo he confeccionado. Mi único comentario es acerca de los problemas relacionados con la “Falta de formación”. Como os he contado, yo considero que la desmotivación del profesorado no es la causa de la alta tasa de abandono escolar, o por lo menos no es solamente la única causa. En primer lugar, pienso que, en un perfil social como la sociedad urbana de Angola, creo que hay más factores que influyen en la deserción escolar (trabajo infantil, maternidad adolescente), aunque no se mencionan en el diagnóstico de Catumbela. Por otro lado, sugiero que no adjudiquemos a las ONG la responsabilidad de actualizar los programas educativos, o de renovar el equipamiento de los centros educativos. Creo que ésa es una obligación del Estado, las ONG solo son auxiliares de los poderes públicos para llegar allá donde no puedan llegar, pero las estrategias sectoriales y los programas los establece el gobierno. Y tal como está expuesta la tarjeta parece que la renovación de los centros educativos es responsabilidad del tercer sector (habría que explicar esta parte). 

Gabriella Martínez

Muchas gracias Gabriella por tu Árbol, sin embargo, lo veo un poco escueto, creo que en el Diagnóstico de Catumbela hay información suficiente como para poder hacer un árbol más detallado, con problemas y causas de primer, segundo y tercer nivel.

Además, como ya comenté cuando analicé los problemas que tu seleccionaste del Diagnóstico, creo que “pandillas” per sé no es un problema, deberemos especificar qué tipo de pandillas (pues un grupo deportivo o un grupo musical puede ser considerados una pandilla). Por otro lado, tal y como has colocado la tarjeta de Xenofobia, parece que la falta de inversión exterior es causa por la xenofobia de los inversores hacia el barrio de Catumbela, sin embargo, en el Diagnóstico se habla de xenofobia que existe entre diferentes grupos étnicos que pueblan el barrio y que es una de las causas de la violencia del barrio. Yo creo que xenofobia es un problema de 3er nivel.

Por otro lado, en los problemas relacionados con la escasa preparación creo que podrías haber detallado más las causas de dicho problema, pues aparecen en el Diagnóstico.

Por último, tú has establecido “altas tasas de embarazos y de alcoholismo” como una causa del desempleo femenino, es una buena idea, enhorabuena, yo consideraba que las altas tasas de alcoholismo y de embarazos podrían darse por la desesperación y el abandono social en el que se encontraban las mujeres de Catumbela, producto de la falta de empleo. Son visiones distintas, pero no incompatibles de ver un mismo problema. Yo considero que debido a la falta de empleo regular las mujeres se ven obligadas a trabajos irregulares, entre los que está la prostitución (además del menudeo, etc.), la cual es una de las causas de las altas tasas de embarazo femenino. La falta de empleo femenino además genera un relego social de la mujer lo que genera altas tasas de alcoholismo. Habría que hacer un estudio social más profundo para conocer si el modelo que tú propones es correcto, lo es el mío, o lo son los dos, pero con la información que tenemos no podemos ir más allá.

Grace Kim

El árbol de problemas de Grace es bastante parecido al que se diseñó durante esta sesión, a raíz del Diagnóstico de Catumbela, sin embargo, le sugeriría un par de cosas:

– En primer lugar, especificar qué tipo de pandillas hay en el barrio, pues como ya he dicho, el término pandilla, por si, en castellano no es negativo, deberíamos especificar qué tipo de pandillas son. Cuantos más detalles haya en el análisis de problemas, mayor será la pertinencia de las alternativas y los proyectos diseñados.

– Por otro lado, como ya comenté al analizar los problemas que vosotros habíais identificados, os recomiendo que no incluyáis problemas que no han sido detallados en el Diagnóstico, pues podrías diseñar alternativas y proyectos equivocados. En el enunciado del caso nunca se menciona “Falta de futuro esperanzador”, además este se trata de una situación, no de un problema, y en todo caso yo lo colocaría entre las consecuencias del Alto Nivel de desempleo.

Por favor cuando busquéis las causas del Problema Principal de nuestro árbol de problemas, guiaron por la pregunta ¿POR QUÉ?, al hacer esta pregunta deberíamos encontrar las causas del “Desempleo femenino” y no creo que “Falta de un futuro esperanzador” sea una de sus causas. Más bien al contrario, yo creo que el “Alto nivel de desempleo femenino” es una de las causas de la “Falta de un futuro esperanzador”.

Además, yo creo que la tarjeta “Empleos Temporales y precarios” que tú la has puesto como una de las causas de nuestro problema principal, es otra consecuencia de la “Alta tasa de desempleo femeninos” por lo que yo la colocaría entre sus consecuencias.

Por último, no entiendo cuando quieres decir “Falta de tratamiento de trabajos”, deberíamos ser más específicos, ¿te refieres a falta de falta de programas de apoyo a la mujer?

En cualquier caso, te recomiendo que observes los problemas en azul del árbol de problemas diseñado, pues imagino que te deberías referir a estos problemas relacionados con la carencia de apoyo social a la mujer.

Jordan Peck

En este caso Jordan ha escogido “Violencia de pandillas” como el problema principal del Árbol de Problemas, enhorabuena por la innovación. Entonces vamos a analizar las consecuencias y las causas seleccionadas por Jordan de su problema principal.

En primer lugar, como ya os comenté durante la sesión del diseño del árbol de problemas, una misma tarjeta NO puede aparecer a la vez entre las causas y las consecuencias de nuestro problema principal, esto rompe la lógica que rige nuestro árbol de problemas y sugiere que hemos cometido un error. Así que yo animo a Jordan a que escoja dónde quiere colocar la tarjeta “falta de empleo”, como causa o como efecto de la Violencia de pandillas.

Por otro lado, no recuerdo leer que se mencionase en el Diagnóstico la existencia de “Robos” o de “Vandalismo” o “encarcelamiento” en Catumbela. Os sugiero una vez más que por favor os ciñáis al diagnóstico con el que trabajamos y no demos por supuesto o inventemos carencias que no aparecen, si hacemos esto, podríamos generar problemas destinados a paliar carencias que no existen en la zona de actuación.

Cuando estemos sobre el terreno y tras haber realizado un primer diagnóstico, si creemos que carecemos de información suficiente para realizar un análisis de problemas pertinente, entonces deberemos ampliar nuestro análisis antes de inventarnos problemas o dar por supuesto situaciones que no han sido comprobadas.

Por otro lado, tal y como se describe en el Diagnóstico, creo que la falta de oportunidades de empleo es debido a la huida de la inversión exterior y al cierre de los pequeños comercios, generado, entre otras causas, por la violencia existente en el barrio. Por lo que, desde mi punto de vista, “alta tasa de desempleo” y “falta de oportunidades de empleo” son consecuencias de la “violencia de pandillas” tal y como está descrito en el Diagnóstico.

De igual modo la Inseguridad es una consecuencia de la violencia generada por las pandillas, no una causa

Recuerda que un árbol de problemas es un esquema donde organizamos todos los problemas identificados mediante una relación “causa – efecto”, donde los problemas considerados como causas se colocan en los estratos inferiores, y los problemas considerados efectos se colocan en los estratos superiores

Por último, la alta tasa de abandono escolar sí podría ser una de las causas directas de la aparición de las pandillas. Por lo que para tu problema principal “Violencia de pandillas” yo seleccionaría, de entre las causas que tú has descrito la “alta tasa de abandono escolar” y el “alcoholismo y la drogadicción” y se colocarían debajo del problema principal.

Y las tarjetas “Violencia”; “Emigración” y “falta de oportunidades de empleo” serían las consecuencias de la violencia de pandillas y se colocarían en el estrato superior. Y las tarjetas “encarcelamiento”; “robo” y “vandalismo” desaparecerían del árbol de problemas porque esos problemas no aparecen el Diagnóstico.

A la hora de seleccionar el Problema Principal sobre el que se vertebrará el Árbol de Problemas, tenemos que tener en cuenta:

  1. El contexto y los problemas identificados y
  2. El ámbito de actuación de la entidad para la que trabajamos

Como en nuestro caso trabajamos para una entidad (Rompiendo Barreras) que se dedica a apoyar a las mujeres más vulnerables y fortalecer las sus potencialidades, al haber seleccionado “Violencia de pandillas” como problema principal, debería explicar cómo afecta este problema a la realidad de las mujeres más vulnerables e impide su desarrollo.

Marie Le Roy

Árbol de Problemas Marie Le Roy

Veo claro la explicación de Marie sobre porqué ha escogido la “falta de empleo” como problema principal. Entiendo la relación causa efecto que expone Le Roy sobre la crisis económica, y la violencia que ha generado el cierre de comercios y la huida de inversores y de ONG (por la violencia).

Entiendo en la explicación de Marie que la emigración y el narcomenudeo se encuentran entre las consecuencias de la falta de empleo. Y que entre las causas del problema principal se encuentran la huida de la inversión y el cierre de fábricas y comercios, generado por la violencia, que a su vez se ha generado por la falta de ofertas de ocio.

Pero luego no entiendo bien en la explicación “alta tasa de desempleo” y “Tasa de desescolarización” son causas (por debajo del problema principal) o efectos (por encima) de “falta de empleo”.

Además, habla de xenofobia como problema de los habitantes de Catumbela, pero no deja claro cuáles son las causas de ese fenómeno (y que están descritas en el Diagnóstico de Catumbela), ni tampoco menciona qué rol juega la xenofobia en el árbol de Problemas, ni que posición tiene, si como causa o como consecuencia de nuestro problema principal (entiendo que es una causa de la falta de empleo)

Me gustaría sugerirle que la próxima vez hiciese un árbol de problemas, que acompañe y refuerce a la explicación, estoy seguro de que mis preguntas se verían contestadas con dicho esquema. Además, a la hora de hacer un árbol de Problemas, veremos sobre el papel si tiene lógica, o no, el esquema ideado en la mente.

Sobre tu nuevo Árbol de Problemas quería comentarte que se notan las mejorías desde mi punto de vista, sin embargo, si yo fuese un técnico de la Unión Europea o de la Agence Française de Développement, encargado de evaluar tu proyecto para su financiación, te diría que las causas del problema principal se encuentran un poco enmarañadas, es un poco complicado seguir la lógica causa-efecto con tanta flecha.

Entiendo que es difícil realizar un árbol de problemas en un espacio tan pequeño como una hoja de papel, por lo que te sugeriría hacerlo más claro, y repetir cartulinas en vez de poner tantas flechas que atraviesan toda la hoja de derecha a izquierda en la parte de abajo.

Por otro lado, en relación con tus tarjetas naranjas (Falta de preparación), no entiendo la relación que tú estableces entre la “Falta de actividades culturales y de ocio” y la “Alta tasa de desescolarización”, habría que explicarla. Además, desde mi punto de vista, una de las causas de la ineficacia del modelo de enseñanza es la falta de infraestructuras adecuadas (tarjeta “infraestructuras de baja calidad”), junto con otras causas que si no recuerdo mal aparecen en el Diagnóstico de Catumebla como que el temario que se imparte en las escuelas está desfasado, o que los profesores están desmotivados.

Árbol de Objetivos

Árbol de Objetivos Marie Le Roy

En cuanto a tu Árbol de Objetivos, me gustaría decir un par de comentarios. En primer lugar, enhorabuena una vez más porque me parece un árbol de objetivos bastante bueno, y creo que has cogido el mensaje que hemos enviado de cómo realizar este tipo de esquemas.

En primer lugar, no entiendo porqué pones la tarjeta “Reducción de la crisis económica”, por encima de la tarjeta de “Crisis económica”, no veo la relación causa – efecto entre ambas tarjetas. Es decir, el efecto de la crisis económica no es la reducción de la crisis. Para aclarar la relación que tú estableces entre las dos tarjetas, yo diseñaría algunas acciones nuevas y las colocaría como tarjetas nuevas en el estrato inferior del árbol de objetivos, con el fin de especificar cómo vamos a contribuir a la reducción de la crisis económica.

Pero nunca incorporaría una tarjeta nueva por encima de otras que ya existían en nuestro árbol de problemas sin incluir las acciones que describan cómo conseguiremos ese efecto. Porque, al hacer esto generamos confusión a la persona que evalúa el proyecto, además nuestro árbol de problemas pierde calidad.

Por otro lado, veo que has incluido nuevas tarjetas entre la estrategia relacionada con el “Desarrollo de conocimientos/ aptitudes”. Te sugiero que la próxima vez resaltes de alguna manera las nuevas tarjetas, con el fin de poderlas diferenciar, y además especifiques qué actividades piensas realizar para conseguir el efecto que indican dichas nuevas tarjetas.

Por último, al igual que en tu Árbol de problemas, has colocado demasiadas flechas, y en algún caso parece que las flechas van de arriba a abajo, rompiendo la relación que debería haber entre las tarjetas desde abajo hacia arriba.

Además, en el Árbol de objetivos has indicado con flechas, nuevas relaciones entre tarjetas, que no existían en tu Árbol de problemas (por ejemplo, la relación entre la tarjeta “Inversión exterior” con tarjeta “Programas sociales y culturales”)

Una vez más, entiendo lo que has querido indicar, y repito que hacer un árbol de problemas o de objetivos en un espacio tan pequeño como una hoja es difícil, pero ante la falta de espacio creo que la mejor opción es simplificar y ser lo más claros posible, con el fin de que se vea clara la lógica causa-efecto, y no corramos el riesgo de perdernos por el camino o perde la atención de evaluador. Por eso yo suprimiría algunas flechas que puedan generar confusión (porque parecen que van de arriba hacia abajo, o porque atraviesan toda la hoja de izquierda a derecha), e incorporaría más tarjetas en los estratos inferiores, si es que tengo espacio.

Un saludo, y muchas gracias por vuestra participación.

En caso de alguna duda, reflexión o dificultad, trasládala a la sección de comentarios para poderla ir resolviendo.

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Sesión no presencial: La Lluvia de ideas en proyectos de cooperación. Caso Catumbela

Con motivo de la suspensión de la actividad docente presencial de acuerdo con las medidas extraordinarias adoptadas debido a la incidencia del coronavirus #Covid19 y la declaración del estado de alarma decretada en toda España, ésta y las próximas sesiones las seguiremos realizando alternativamente en formato “on line”.

Tras las sesiones sobre los Proyectos de Cooperación al Desarrollo y la introducción al Enfoque del Marco Lógico (EML), en esta ocasión te propongo esta sesión interactiva, para que puedas ir profundizando con ciertas herramientas que utilizaremos frecuentemente en la formulación de proyectos de cooperación.

A modo de revisión o repaso puedes visualizar este vídeo sobre los contenidos básicos del Enfoque del Marco Lógico.

Vamos a incorporar el modelo pedagógico de la llamada “Flipped Classroom” o Aula Inversa (también conocido como flipped learning) que consiste:

  • por una parte en la transferencia del trabajo de determinados procesos de aprendizaje fuera del aula,
  • y por otra en utilizar los tiempos en el aula para trabajar en aquellos aspectos en que es necesaria la ayuda, guía y experiencia de la persona docente.

Por lo tanto la propuesta consiste en que se descubra, aprenda, reflexione y experimente fuera del espacio del aula y una vez efectuada esta parte individualmente se refuercen, argumenten y consoliden los conceptos de manera grupal en el aula, cosa que efectuaremos mediante un taller práctico.

Vamos a centrar nuestro trabajo en la identificación de problemas en una situación determinada, para ello, vas a disponer de dos casos,  del los que tendrás que leer uno y practicar la técnica de la lluvia de ideas (en esta primera fase, de modo individual) para determinar los problemas que ese texto te sugiere.

En primer lugar te propongo que veas este pequeño vídeo sobre lo que es la lluvia o tormenta de ideas. Se trata de una aproximación general, que sirve para cualquier rama del saber y que se puede aplicar en cualquier circunstancia o situación profesional.

Vídeo adaptado para aprender la herramienta Lluvia o tormenta de ideas

A continuación, te invito a que puedas ver esta otra vídeo-presentación específica sobre la lluvia de ideas y los árboles de problemas, aplicados a un proyecto de cooperación.

Una vez que lo hayas visto sabrás de qué manera expresar y definir uno o varios problemas.

Si necesitas o quieres revisar la presentación utilizada en este último vídeo, la puedes consultar aquí:

 

Debes leer el caso en Catumbela, y una vez que lo hayas leído y hayas hecho tus anotaciones, deberás trasladar los problemas que hayas identificado a este tablero colaborativo en Padlet.

Made with Padlet

Recuerda efectuar una anotación por cada problema e indicar al menos la inicial de tu nombre y apellido en cada anotación.

Puedes acceder al tablero, pulsando (sobre el círculo +) de la imagen anterior o haciendo una captura de este código QR y abriéndolo en el navegador.

Una vez que hayas compartido los problemas (causas) identificados en el tablero, deberás responder en los comentarios indicando cual es el que consideras el Problema Central del caso que has estudiado.

Por último, debes responder a este test sobre los contenidos abordados en esta sesión. Puedes acceder al test, pulsando sobre la imagen.

TALLER VIRTUAL


Dado que la situación de alerta sanitaria continúa, el taller se ha tenido que realizar de forma virtual, analizando todas y cada una de las aportaciones tras la sesión de la lluvia de ideas anterior.

En este taller, se detalla el proceso de elaboración del Árbol de Problemas; Árbol de Objetivos y el Análisis de alternativas.

En esta vídeo presentación introductoria podrás ver la estructura y el contenido completo del taller.

Video presentación de la 1ª parte

Vídeo presentación de la 2ª parte

Vídeo presentación de la 3ª parte

Vídeo presentación de la 4ª parte

 

Árbol de Problemas general elaborado con las aportaciones de todas/os las/os estudiantes.

Árbol de Problemas elaborado como solución particular del colaborador Iñaki Sainz de Rozas.

Y a continuación se incluyen las versiones particulares de los árboles de problemas aportados por: Javier Anino

Versión del Árbol de Problemas de Javier Anino

Gabriella Martínez

Grace Kim

Jordan Peck

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Referencias:

The flipped classroom

De Trabajo Social a Logística con Eu Aid Volunteers

Almudena Rodríguez Garrido es una joven madrileña de 26 años, con un grado en Trabajo Social; un Diploma en Cooperación Internacional al Desarrollo de la Universidad Pontificia Comillas de Madrid y además un Máster en Estudios Árabes e Islámicos de la Universidad Autónoma de Madrid.

Descubrió su inquietud por el sector humanitario durante sus años de carrera. Actualmente se encuentra en Myanmar gracias al programa EU Aid Volunteers, donde trabaja dentro del departamento de logística.  Una experiencia que no solo le está haciendo crecer profesionalmente, sino que le está ayudando a mirar la vida con los pies en el presente y desde una posición mucho más compasiva.


Si tuviese que remontarme a mi primer acercamiento o interés por el mundo de la cooperación, escogería mis dos primeros años de universidad. Al igual que algunos de vosotros, decidí estudiar Trabajo Social y añadirle después el diploma de Cooperación Internacional al Desarrollo. Mis cuatro años en la Universidad Pontificia Comillas me acercaron a mis objetivos vitales y me posibilitaron el aprovisionamiento de herramientas para construir mi propio camino.

Con la mochila cargada terminé la universidad, volé hacia el mundo árabe y regresé a Madrid para estudiar un máster que me permitiese especializarme en aquella región del mundo donde quería trabajar: Oriente Medio y Norte de África, más conocido como MENA por su abreviatura en inglés.

Volví a graduarme y, me topé con la temible realidad: Actualización del Curriculum, cartas de motivación y una larga cola de personas con millones de hojas en su portfolio e interés por esta convulsa región del mundo.

De repente, me vi dentro de una oficina en el centro de Madrid y trabajando en el departamento de logística de una empresa privada.  Objetivos: 0 vs. Realidad 1.

La vida pasa, las oportunidades te llegan y en nuestra mano está el aceptarlas y utilizarlas para lo que uno quiere conseguir en el momento exacto. La diferencia no radica en la inmediatez de los anhelos sino en la capacidad para dejar que el cauce temporal nos abra las puertas de lo que queremos. ¡Ah! pero solo cuando estamos preparados.

¿Nunca os ha pasado que escribís un objetivo, algo que queréis mejorar y, pasado un tiempo lo volvéis a leer y os dais cuenta de que lo habéis logrado?

No digo que sentarnos a ver la vida pasar sea el modus operandi, pero si seguimos caminando a pesar de todo, siempre llegaremos a abrir una puerta donde todas las anteriores tendrán sentido.

Ahora escribo esto desde la claridad y, siendo consciente, de que yo me pasé esos casi dos años intentado concentrarme en agradecer por tener un trabajo, pero sin poder parar de quejarme. Dentro de mí, no entendía a donde se habían marchado mis objetivos y, mucho menos, donde estaba la determinación y las ganas de luchar por ellos.

Un viaje al desierto me despertó de mi letargo y me movilizó para volver a buscar. Desde casi el comienzo de mi merodear por este sector había seguido el programa EU Aid Volunteers, que es una iniciativa fundada y sustentada económicamente por la Unión Europea y llevada a terreno por diferentes ONG.

Entre 2015 y 2020 se espera que 750 jóvenes europeos, mayores de 18 años puedan tener un impacto positivo en diferentes realidades humanitarias y de desarrollo a través de este programa; ya sea en el terreno o desde casa.

Estas ONG son las encargadas de seleccionar a los participantes, previa validación de la UE. Se puede acceder a las vacantes o bien a través del portal de EU Aid Volunteers o desde la propia web de cada ONG adherida al programa.

Incluso había aplicado a diferentes ofertas pero sin llegar a ningún puerto. Así que, después de ese viaje y aprovechando que la Semana Santa llegaba, reinicié mi búsqueda y actualicé mi CV y carta de motivación. Cuatro, cinco, seis candidaturas; respiré aliviada. Por fin había dado el paso y había vuelto a buscar más allá.

Una semana más tarde, creo, recibí un mail de la ONG Acted

preguntándome cuando estaría disponible para hacer la primera entrevista.

ACTED es una organización francesa fundada en 1993 y cuyos orígenes se remontan a Afganistán. ACTED endeavors to respond to humanitarian crises and build resilience; promote inclusive and sustainable growth; co-construct effective governance and support the building of civil society worldwide by investing in people and their potential.

Todavía hoy me sigo poniendo nerviosa. Justo era la misma ONG que tres años atrás me había contactado pero con la que desgraciadamente no finalicé el proceso de selección.

Inicialmente, yo había aplicado para un puesto de “Project development” en Palestina y ellos me contactaron para Logistics en Myanmar.

¡Cómo es la vida!. Normalmente siempre buscaba puestos más generales por tener algo más de recorrido y, sin embargo, mi puerta de reentrada al sector humanitario / desarrollo se había fraguado como consecuencia de dos años de letargo en Madrid. Interesante, ¿verdad?

Mi proceso de selección fue en mayo y duró menos de un mes. Durante ese tiempo tuve una primera entrevista con recursos humanos, un test específico sobre logística, una segunda entrevista con la coordinadora del departamento en la sede central y una tercera entrevista con el director país en Myanmar. ¡Tranquilos!, podéis volver a respirar.

El proceso de selección es propio de cada ONG y, por tanto, los plazos y las fases.

La UE hace seguimiento en la distancia y valida a los candidatos preseleccionados, cuando éstos acuden al curso de dos semanas, que propone en alguno de los siguientes cuatro países europeos: Bélgica, Italia, Austria u Holanda.

A finales de mayo mi ONG ya me había confirmado que había sido seleccionada. Y el 1 de julio volaba hacia Holanda para completar este intensivo curso de dos semanas, en un centro perdido a las afueras de un precioso pueblo de verdes bosques y aire puro.

Como parte de la iniciativa, la UE cubre todos los gastos del curso (vuelos, traslados internos, manutención y alojamiento). Asimismo, semanas antes del curso te facilita el acceso a una plataforma virtual con diferentes módulos online que se aconseja completar antes de acudir al curso en terreno.

Durante este tiempo convives con otros candidatos y a través de partes teóricas y, mucha práctica, viajas de lleno al corazón de este apasionante mundo.  Me ahorro más detalles para que a quien le pique el gusanillo vaya, ¡pero vacío de expectativas! Bueno, aunque si no resistís la incertidumbre, también se admiten preguntas…

Una vez validada por la UE solo queda regresar a casa, decir hasta pronto, empaquetar las maletas y despegar. Aún no os lo he contado pero como parte de mi programa y antes de aterrizar en Myanmar por medio año, hice una parada de tres meses en Paris, para formarme y prepararme en la sede de ACTED, mi ONG de envío. Oh la la.

Este “apprenticeship” depende de cada ONG de envío. Algunas organizaciones incluyen un training de unos días en su sede y otras deciden alargar este periodo. Vuelos, transporte interno, alojamiento, seguro médico, vacunas, visado y un “lump sum” mensual, que depende del coste de vida de la ciudad, están incluidos dentro del programa.

Despedí el verano y le di la bienvenida al otoño a orillas del Sena. París fue adrenalina y vértigo, pero sobretodo crecimiento rodeada de un gran equipo. Dentro del departamento de logística, yo estaba centrada en Asia, algunos países de África y más tarde también Colombia. En esos tres meses estuve apoyando y dando soporte a las misiones que operan en países dentro de ambos continentes; validando procesos de aprovisionamiento de servicios y materiales o haciendo seguimiento de las estructuras logísticas internas de cada misión. Fue un trabajo muy interesante y muy útil, de cara a entender la manera de trabajar de la ONG y también de formarme antes de partir a la segunda parte de mi experiencia.

Actualmente acabo de completar la mitad de mi programa en terreno y no me puedo quejar, la verdad. La ciudad de Yangón, donde estoy basada, es una ciudad caótica pero lo justo para no dejar de sorprenderse a diario y, para aprender a sobrellevar el ritmo de este país disputado entre cláxones y sonrisas y, enmarcado en un rojo predominante. La gente es verdadera magia y aunque a veces tan poca asertividad satura los límites de una paciencia poco entrenada, te acabas dejando envolver y seducir por sus millones de contrastes culturales.

Mi compañero Wai Linn Soe y yo formamos el departamento de logistica en Yangón

 

Mis funciones varían ligeramente con respecto a mi labor en París.

Todos los procesos nacen en la misión, por lo tanto en ACTED Myanmar y dentro del departamento de logística me encargo de apoyar al departamento para mejorar las herramientas de organización y seguimiento interno, en dar fluidez al proceso de aprovisionamiento de servicios y material para implementar los diferentes proyectos; en definitiva en aportar valor e ideas que puedan ayudar a fortalecer el objetivo común de la misión.

ACTED opened its mission in Myanmar in 2008 to respond to humanitarian needs following Cyclone Nargis. In the field, ACTED’s teams respond to both natural disaster situations and the special needs regarding internal conflicts in the country. ACTED works with the most vulnerable populations through emergency relief and disaster risk reduction projects, livelihood support and vocational training programmes, as well as post-conflict reconciliation projects.

Yo por fin siento que me he despertado y que sigo caminando hacia mi libertad y eso, amigos, alienta a cualquiera. Estaremos de acuerdo en que hacerse hueco dentro del sector humanitario y de desarrollo no es tarea fácil, pero lo verdaderamente complicado es hacerse cargo del sueño y luchar por él; cueste lo que cueste y tarde lo que tarde.

Chicas, chicos, no sé lo que queréis hacer; si tenéis más o menos claro algo de hacia dónde os gustaría dirigiros o si aún sobrevoláis una nebulosa de ideas. Sea cual sea la respuesta, quitaros el agobio por el futuro y seguir caminando hacia eso que sentís. Esta iniciativa es una buena oportunidad para asomar la cabeza a este sector y para desengañarse también. Es una experiencia que os dará perspectiva y si os apetece vivirla, ¡lanzaros sin dudar! A mí me llegó saliendo de los 25 y, aunque según mi plan, lo hizo un poco tarde, hoy tengo la certeza de que llegó en el momento perfecto.

Muchas gracias por tu atención y como suele ser habitual se agradecen los comentarios.

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Empoderamiento económico de las mujeres en Somalia

Beatriz Valbuena Tessio de Costamagna que reside entre Somalia y Nairobi (Kenia), donde comenzó haciendo trabajos de traducción, apoyando a organizaciones locales y realizando servicios de consultoría para organizaciones internacionales. En los últimos tres años ha trabajado para Médicos Sin FronterasSolidarités Internacional y Médicos del Mundo Francia, en programas desarrollados en Sudán del Sur, Etiopia, Kenia y Somalia. Actualmente trabaja para Concern Worldwide Somalia y tiene su base en Mogadishu. Y ahora vuelve a colaborar con este nuevo post sobre el Empoderamiento económico de las mujeres en Somalia.

Cooperante Beatriz Valbuena Tessio de Costamagna

Para ver sus anteriores colaboraciones y más detalles sobre su trayectoria, puedes pulsar estos enlaces: “Introducción a la gestión de la seguridad en el terreno”, “Recorriendo los Balcanes“ y ¿Dependen los  derechos humanos del contexto cultural?.


Es difícil hablar de Somalia sin explicar el contexto político, social y económico del país durante las últimas décadas.

Mapa de Somalia

Somalia y países vecinos

A los más de 20 años de emergencia humanitaria a causa del conflicto, hay que añadir la frecuencia de desastres naturales (la sequía y las inundaciones), que han provocado que en la actualidad haya más de 3,5 millones de somalís con elevados niveles de inseguridad alimentaria y 1 millón de niños y niñas con desnutrición aguda. Además, los desalojos forzosos, que entre 2015 y 2018 se cuentan en más de 790.000, continúan siendo un factor clave que impide la resiliencia de las familias, especialmente las desplazadas.

Somalia continúa siendo el epicentro de una de las mayores crisis de desplazados y desplazadas en el mundo. Un gran número de familias aún se recuperan de la grave sequía de 2016 – 2017 y/o del conflicto, que han provocado el desplazamiento interno de 2,6 millones de personas.

Tres cuartas partes de la población es menor de 30 años. La mayoría nació tras la caída del régimen de Siad Barre en 1991 y solo conoce el conflicto y la violencia. Toda una generación sin educación, sin empleo, sin conocer una vida estable.

La tasa de desempleo juvenil es del 67%, una de las mayores del mundo. El desempleo entre mujeres jóvenes alcanza incluso un 74%. Los matrimonios y los embarazos durante la adolescencia son habituales. Aproximadamente el 45% de las mujeres entre 20 y 24 años contrajeron matrimonio antes de los 18.

En este contexto, Concern Worldwide lleva 33 años en Somalia respondiendo a emergencias causadas por la sequía, las inundaciones y los desplazamientos internos provocados por el conflicto, mejorando la resiliencia de las comunidades a este tipo de crisis.

En la actualidad, la mayoría de los programas se centran en encontrar “soluciones duraderas” (durable solutions) para las comunidades afectadas por los desplazamientos internos; a menudo, la necesidad de desplazarse ocurre en repetidas ocasiones a lo largo de su vida.

Estos programas incluyen tanto a las comunidades desplazadas como a las no desplazadas. Utilizando un enfoque integral, se trata de abordar los problemas de todos por igual:

  • generación de ingresos y empleo;
  • acceso a los servicios de salud,
  • educación y agua y saneamiento;
  • seguridad y protección;
  • propiedad de la tierra y alojamiento.

Concern Worldwide forma parte de varios consorcios trabajando para encontrar “soluciones duraderas”, una iniciativa liderada por Naciones Unidades en Somalia desde 2016. (Para saber más sobre el enfoque de “soluciones duraderas/durable solutions” puedes visualizar este video (en inglés)

Con el apoyo de la Unión Europea (a través de la línea de financiación del EU Trust Fund), trabajamos en tres regiones del país (Somaliland, Jubaland y SouthWest State) para crear un contexto favorable que permita a la población desplazada o en riesgo de ser desplazada, permanecer en el lugar que elijan para vivir. Esto se consigue a través de la creación de medios de vida realistas, alternativas para la generación de ingresos, y la provisión de servicios básicos a la comunidad. Además, somos miembros del Regional Durable Solutions Secretariat-ReDDS, el Secretariado Regional para soluciones duraderas, compuesto por 13 organizaciones, que lidera la coordinación, la gestión de la información y el conocimiento y el intercambio de experiencias en el Cuerno de África.

En el marco de estos consorcios, y desde 2017, se han desarrollado actividades de empoderamiento económico de mujeres, centradas, entre otras, en el apoyo a grupos de autoayuda.

Los grupos de autoayuda (Self Help Groups – SHG) consisten en agrupaciones de 20 mujeres que se reúnen de forma semanal con un fin económico y social. Realizan una contribución económica semanal o mensual, creando un capital, que de forma rotatoria esta disposición del grupo y/o de sus miembros. Estos grupos cumplen dos características fundamentales:

  1. No se cobran intereses, siguiendo la sharia (ley islámica)
  2. Reciben formación intensiva para la creación de pequeñas y medianas empresas, habilidades empresariales, resolución de conflictos, protección de sus derechos y desarrollo personal.

En una segunda fase, transcurridos varios meses, cuando los grupos alcanzan un determinado nivel de madurez (realizan registros de cuentas, están bien organizadas, hay cohesión, cierta estabilidad financiera y un compromiso de grupo), se facilitan ayudas económicas para la puesta en marcha de pequeñas empresas.

Estos préstamos se invierten directamente en proyectos de negocios, individuales y/o colectivas, y más tarde, con las ganancias generadas, se devuelven al grupo. Esto hace posible que el grupo consiga ahorrar.

Desde 2017, y con financiación de la UE, Concern Worldwide ha apoyado la creación de 24 grupos de apoyo en SouthWest State (SWS) y Somaliland, beneficiando a 480 mujeres.

En este tiempo, el nivel de ahorro de estos grupos ha aumentado significativamente. En algunos casos, las mujeres han iniciado sus propios negocios durante la segunda fase sin necesidad de ayuda externa. Asimismo, han creado capital social, promoviendo la cohesión y la ayuda entre pares entre los miembros del grupo. En general, ha aumentado el acceso al ahorro y los préstamos, se han creado nuevas actividades de generación de ingresos y ha mejorado la calidad de vida y las relaciones entre desplazados y no desplazados.

El futuro y la sostenibilidad de estos grupos pasa por su inclusión en el (aunque débil) sistema financiero, mejorando su acceso al capital y sus vínculos con el mercado. En este sentido, desde principios de 2020, Concern Worldwide ha comenzado un estudio para identificar las instituciones financieras y los mercados existentes, a nivel formal e informal, en zonas rurales y urbanas; así como las barreras a las que se enfrentan las mujeres para accederlos.

Los resultados de este estudio formarán parte del diseño de futuros programas y actividades de Concern Worldwide, que contribuyan a mejorar la vida de las mujeres en Somalia.

Muchas gracias por tu atención y como suele ser habitual se agradecen los comentarios.

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Flipped classroom: La Lluvia de ideas en proyectos de cooperación en Catumbela y Xing Jiang

Tras las sesiones sobre los Proyectos de Cooperación al Desarrollo y la introducción al Enfoque del Marco Lógico (EML), en esta ocasión te propongo esta sesión interactiva, para que puedas ir profundizando con ciertas herramientas que utilizaremos frecuentemente en la formulación de proyectos de cooperación.

A modo de revisión o repaso puedes visualizar este vídeo sobre los contenidos básicos del Enfoque del Marco Lógico.

Vamos a incorporar el modelo pedagógico de la llamada “Flipped Classroom” o Aula Inversa (también conocido como flipped learning) que consiste por una parte en la transferencia del trabajo de determinados procesos de aprendizaje fuera del aula, y por otra en utilizar los tiempos en el aula para trabajar en aquellos aspectos en que es necesaria la ayuda, guía y experiencia de la persona docente.

Por lo tanto la propuesta consiste en que se descubra, aprenda, reflexione y experimente fuera del espacio del aula y una vez efectuada esta parte individualmente se refuercen, argumenten y consoliden los conceptos de manera grupal en el aula, cosa que efectuaremos mediante un taller práctico.

Vamos a centrar nuestro trabajo en la identificación de problemas en una situación determinada, para ello, vas a disponer de dos casos,  del los que tendrás que leer uno y practicar la técnica de la lluvia de ideas (en esta primera fase, de modo individual) para determinar los problemas que ese texto te sugiere.

En primer lugar te propongo que veas este pequeño vídeo sobre lo que es la lluvia o tormenta de ideas. Se trata de una aproximación general, que sirve para cualquier rama del saber y que se puede aplicar en cualquier circunstancia o situación profesional.

Vídeo adaptado para aprender la herramienta Lluvia o tormenta de ideas

A continuación, te invito a que puedas ver esta otra vídeo-presentación específica sobre la lluvia de ideas y los árboles de problemas, aplicados a un proyecto de cooperación.

Una vez que lo hayas visto sabrás de qué manera expresar y definir uno o varios problemas.

Si necesitas o quieres revisar la presentación utilizada en este último vídeo, la puedes consultar aquí:

Las personas que leerán el Caso en Xing Jiang son: 

Andrea C, AmayaAna, Isabel, PaulaKaranCamille.

Una vez que lo hayas leído y hayas hecho tus anotaciones, deberás trasladar los problemas que hayas identificado individualmente a este tablero colaborativo en Padlet. Recuerda efectuar una anotación por cada problema.

Made with Padlet

Puedes acceder al tablero, pulsando sobre la imagen anterior o haciendo una captura de este código QR y abriéndolo en el navegador.

Código QR tablero Padlet Caso en Xing Jiang

Las personas que leerán el caso en Catumbela, son:

Sandra, Maria de F, Laura, Mylène, Gaia, Maria O.

Una vez que lo hayas leído y hayas hecho tus anotaciones, deberás trasladar los problemas que hayas identificado a este otro tablero colaborativo en Padlet.

Recuerda efectuar una anotación por cada problema.

Made with Padlet

Puedes acceder al tablero, pulsando sobre la imagen anterior o haciendo una captura de este código QR y abriéndolo en el navegador.

Código QR tablero Padlet Caso en Catumbela

Por último, una vez que hayas compartido los problemas (causas) identificados en el tablero correspondiente, deberás responder al “tuit” (tweet) que corresponda según el caso, para elaborar un único hilo de conversación por cada caso:

Tuit Caso Xing Jiang

Tuit Caso Catumbela

indicando cual es el que consideras el Problema Central del caso que has estudiado.

Recuerda en el tuit, incluir la etiqueta o hashtag #TSyCD y mencionar o etiquetar al resto de integrantes del equipo.

En el aula tuvo lugar el primer taller, con la presencia, dinamización y colaboración de Fernando Nuño Santana e Iñaki Sainz de Rozas Pertejo y en el que las estudiantes han trabajado en grupos.

Elaborados los árboles de problemas, cada grupo lo ha expuesto al otro, sometiéndose a las preguntas, comentarios tanto de estudiantes como de facilitadores.

El resultado y la transformación del árbol analógico a una versión digital de los grupos que han trabajado los respectivos casos es el siguiente:

Árbol de Problemas caso Xing Jiang

Árbol de Problemas Caso Catumbela

A continuación se ha realizado el segundo taller, de elaboración de los árboles de objetivos y análisis de alternativas. El resultado de la transformación del árbol de problemas es este:

Árbol de Objetivos Caso Xing Jiang

Árbol de Objetivos – Caso Catumbela

Gracias por tu atención y colaboración. En caso de alguna duda, reflexión o dificultad, trasládala a la sección de comentarios para poderla ir resolviendo.

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Referencias:

The flipped classroom

La pobreza energética y el cambio climático son los dos retos del 7º ODS 

José Luis López es Licenciado en Ciencias Ambientales, actualmente director de proyectos de la Asociación de Ciencias Ambientales (ACA), organización fundada en el año 1997. Durante su experiencia profesional ha trabajado principalmente en organizaciones del tercer sector, coordinando proyectos y equipos de trabajo en áreas de vivienda, eficiencia energética y medio ambiente.

José Luis López, Director de Proyectos de la Asociación de Ciencias Ambientales – ACA

Como responsable del área de Cambio Climático y Transición Energética de la Asociación de Ciencias Ambientales ha dirigido proyectos ligados a la rehabilitación energética de edificios como los proyectos REPEX, HABILITA o GENERIS, la movilidad sostenible, como el proyecto DesAUTOxícate, ganador de 4 premios y es coautor, entre otros, de los cuatro estudios realizados por ACA en 2012, 2014, 2016 y 2018 sobre la Pobreza Energética en España.


Quisiera empezar por apoyar este artículo en el Séptimo Objetivo de Desarrollo Sostenible (ODS), relativo a la “Energía asequible y no contaminante”.

Objetivo de Desarrollo Sostenible número 7: Energía asequible y no contaminante

Los Objetivos de Desarrollo Sostenible son una serie de objetivos globales que en septiembre de 2015 se marcaron los líderes mundiales para erradicar la pobreza, proteger el planeta y asegurar la prosperidad para todos y en concreto, en el ODS 7 se resume gran parte de lo que recogeré a continuación.

En el texto del ODS 7 (energía asequible y no contaminante) se indica que “el acceso universal a la energía es esencial”, sin embargo, a pesar de ello el 13% de la población mundial no tiene acceso a servicios modernos de electricidad y más de 300 millones de personas, dependen de fuentes como la madera, el carbón o los propios desechos animales para cocinar y calentar su comida.

Cada uno de los ODS estableció una serie de metas que se pretenden alcanzar tras 15 años (en 2030) y una de las que recoge el ODS 7 es que en 2030 exista un acceso universal a servicios energéticos asequibles, fiables y modernos. Lo que me planteo y os planteo es ¿Lograremos alcanzarla? Quiero pensar que sí, pero creo que queda mucho camino por recorrer, incluso en países desarrollados como el nuestro. Voy a explicaros por qué.

Probablemente hayas escuchado hablar de la pobreza energética.

A lo largo de la última década he ahondado en el conocimiento de este problema, en las formas de cuantificarlo y en la búsqueda de soluciones para erradicarlo y creo que, mientras exista un solo hogar que lo padezca, no habremos alcanzado la meta del ODS.

Aunque no sepas una definición exacta, seguro que asociarás este problema a aquellas personas o familias que tienen dificultad para pagar o utilizar la energía que necesitan, lo que les está “obligando” a pasar frío en sus propias casas, a retrasarse en el pago de los recibos energéticos o incluso a sufrir cortes de suministro y poner en riesgo su salud. La pobreza en nuestro país, por tanto, está asociada principalmente a un problema de capacidad del pago. Existe otra perspectiva del problema cuando nos situamos en otros países del mundo, especialmente en los países del sur mundial, donde la pobreza energética es algo aún más primario que un problema de asequibilidad. La pobreza energética existe porque ni siquiera los hogares tienen garantizado el acceso a fuentes de energía modernas como la electricidad. Es decir, la desigualdad es tal que en estas regiones del planeta no es que no se pueda asumir su precio, sino que no se puede acceder al propio suministro.

El problema de una familia en situación de pobreza energética en España puede hacerse visible por la la necesidad de destinar un alto porcentaje de los ingresos al pago de la energía o por tener que reducir al máximo el consumo, con el fin de poder pagar la factura a final de mes. El problema de una familia en situación de pobreza energética que pertenezca a los 1.000 millones de personas en el mundo que carecen de electricidad en sus casas, está un escalón por debajo de la incapacidad de pago. Aunque en la bibliografía se denomine en ambos casos como una situación de pobreza energética, el primero de ellos hay un problema de asequibilidad, mientras que en el segundo hay un problema de acceso, que en algunos casos se ha dado en denominar como “pobreza energética extrema”. Las soluciones para este problema, por tanto, serán muy diferentes, debido a la desigual situación de partida con la que nos encontramos.

Nuestra vida cotidiana depende de servicios energéticos fiables y asequibles para asegurar el acceso y uso de la energía de forma equitativa. Quizás los que tenemos la suerte de vivir en un país que tiene garantizado (salvo excepciones) el acceso a fuentes de energía modernas, no somos del todo conscientes de las oportunidades que ello nos ofrece; nuestras empresas, nuestra movilidad, la agricultura y alimentación, las infraestructuras, la tecnología, dependen de estos servicios energéticos. Por ello, quienes no lo tienen, ven limitado su desarrollo económico y humano. La falta de acceso a la energía incrementa la brecha de la desigualdad entre regiones.

Siendo palpable el problema de la pobreza energética en diferentes regiones del planeta vuelvo al pensamiento antes transmitido. Y es que el hecho de que en 2016 en nuestro país más de 2,8 millones de personas sufrieran retrasos en el pago de los recibos o que más de 900.000 sufrieran la desconexión forzosa o voluntaria de alguno de sus suministros me hace seguir pensando que, incluso en el contexto de los países desarrollados, estamos muy lejos de alcanzar las metas propuestas para el ODS 7.

Creo que sólo se podrán cumplir plenamente cuando se garantice el “acceso universal” a energía que sea “asequible”, “fiable” y “moderna”. Sin cualquiera de los adjetivos descritos el ODS 7 se queda cojo, en cualquier parte del planeta. Además, no podemos olvidar otra componente; el mayor reto al que nos enfrentamos nuestra generación; el cambio climático.

Quizás nuestra generación sea la primera que viva las consecuencias del mismo y la última que pueda evitar que estas sean devastadoras.

Porque imaginemos que alcanzamos el objetivo de garantizar el acceso universal a toda la población mundial, que proporcionamos acceso global a la electricidad para todos los habitantes del planeta a un precio aparentemente asequible. Pero imaginemos que lo conseguimos a costa de utilizar sistemas de generación contaminantes, que no están teniendo en cuenta las externalidades ambientales. Si elegimos esta senda proporcionaremos acceso universal y habremos dado un gran paso, pero a costa de ignorar el cambio climático y de hipotecar el futuro de las próximas generaciones.

Por ello el ODS habla de energía no contaminante, porque el consumo de ésta representa en torno al 60% de las emisiones de gases de efecto invernadero que se producen en el planeta y gran parte de la responsabilidad de este impacto recae en los países desarrollados que cometimos y seguimos cometiendo el error de asegurar el acceso universal a nuestras poblaciones sin tener como prioridad la sostenibilidad del planeta. Por tanto, no tenemos todo el trabajo hecho si estamos ignorando la amenaza climática o si millones o incluso decenas de millones de personas, en un país como España, se encuentran padeciendo consecuencias asociadas a la pobreza energética por tener problemas para asumir los costes de la energía. Los mercados libres o regulados deberían evitar que millones de personas en España tengan problemas de asequibilidad con un bien imprescindible como es la energía y los modelos energéticos deberían asegurar la sostenibilidad de la energía que vamos a consumir. Es el doble reto al que creo que nos enfrentamos al hablar del ODS número 7.

Y me detengo aquí para cerrar este artículo.

La existencia de situaciones de pobreza energética y la fuerte dependencia energética de energías fósiles en países como España pone de manifiesto que incluso en los países desarrollados estamos aún lejos de garantizar el ODS 7, aunque tenemos la capacidad de revertir los errores. Así mismo, en los países en los que ni siquiera tienen garantizado el acceso a toda la población, se abre también una ventana de oportunidad, un reto en el que todos los países se deben implicar: garantizar el acceso a los millones de personas que no lo tienen, cumpliendo todas las premisas que recoge el ODS 7 y considerando el futuro de nuestro planeta. Existe la tecnología y el conocimiento suficientes para lograr este reto, por lo que afrontarlo se convierte en una cuestión de voluntad y de valentía de los líderes mundiales.

Creo que es posible no dejar pasar esta oportunidad.

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Introducción a la Gestión de la Seguridad en el Terreno 

Beatriz Valbuena Tessio de Costamagna que reside en Nairobi (Kenia), donde comenzó haciendo trabajos de traducción, apoyando a organizaciones locales y realizando servicios de consultoría para organizaciones internacionales. En los últimos tres años ha trabajo para Médicos Sin FronterasSolidarités Internacional y Médicos del Mundo Francia, en programas desarrollados en Sudán del Sur, Etiopia, Kenia y Somalia. Actualmente trabaja para Concern Worldwide Somalia y tiene su base en Mogadishu. Y ahora vuelve a colaborar con este nuevo post sobre Seguridad en el terreno.

Cooperante Beatriz Valbuena Tessio de Costamagna

Para ver sus anteriores colaboraciones y más detalles sobre su trayectoria, puedes pulsar estos enlaces: “Recorriendo los Balcanes“ y ¿Dependen los  derechos humanos del contexto cultural?


Durante mis distintas misiones con la Cruz Roja siempre recibí un “briefing de seguridad” antes de la partida. Forma parte de la inducción de cualquier expatriado a cualquier país que vayas.

Normalmente consiste en una entrevista donde conoces los riesgos existentes en la zona a la que vas a trabajar y la forma de mitigarlos. Junto a esa charla, se suele recibir una serie de documentos: números de teléfonos, mapas, protocolos, procedimientos, etc.  Lo que algunos llamamos “security pack”. Disculpad el uso del inglés, pero al ser mi idioma de trabajo  habitual  me siento más cómoda utilizando determinada terminología.

Durante 2017 y hasta mediados de 2018, me encontré con el desafío de revisar y completar todos los documentos relacionados con la gestión de la seguridad en las misiones de Kenia y Somalia  de Médicos del Mundo Francia.

Mapa Kenia y Somalia

 

Como Coordinadora General de las dos misiones, yo era la última responsable de la seguridad de alrededor de 50 personas y tres oficinas.

Ahora tenía que sentarme y ponerme en el otro lado, y no sabía muy bien por dónde empezar. En este proceso conté con la ayuda de un consultor externo y de la oficina central en París. Pero también consulté con algunos colegas, y algo esencial, involucré a la mayor parte del equipo, desde la cocinera, los guardas y los conductores, hasta los logistas, trabajadores sociales y coordinadores de los programas.

Aunque se pueden encontrar diferencias entre las distintas organizaciones que operan en el terreno, me gustaría empezar dando un panorama general sobre las distintas fases que existen en la gestión de la seguridad en el terreno.

Recordad, que el proceso de gestión de la seguridad en el terreno es el medio a través del cual los responsables de una misión establecen y aplican un marco de gestión de la seguridad eficaz que contribuya a mitigar los riesgos que enfrenta la organización.

Las fases principales a la hora de gestionar la seguridad son:

  • la Planificación,
  • el Establecimiento del plan de seguridad y gestión de la seguridad en sí misma y
  • la Revisión
  • y Evaluación.

Figura “Proceso de gestión de la seguridad”

La evaluación conlleva el análisis lógico de la situación para identificar eventuales amenazas y la vulnerabilidad de la organización ante éstas.

Una vez completado el análisis de amenazas y vulnerabilidades, el efecto de cada amenaza y la probabilidad de que afecte a la organización se reflejan en una matriz de riesgos. Esta matriz permite establecer prioridades para abordar los riesgos e identificar medidas para mitigarlos.

Posteriormente, estas medidas se convierten en componentes esenciales del plan de seguridad.

Veremos la determinación de los riesgos de forma más detallada en un próximo post.

La planificación: Un plan de seguridad es una herramienta esencial para desarrollar y mantener procedimientos de seguridad y reacción adecuados.

La primera etapa de la planificación de la seguridad consiste en identificar y determinar la manera de establecer y aplicar las tres estrategias de seguridad (aceptación, protección y disuasión).

El plan debe guardar relación con la situación operativa concreta y constará de una serie de componentes, incluidos entre otros los siguientes:

  • Reglamentos y directrices de seguridad,
  • Procedimientos para la celebración de entrevistas antes y después de cada misión,
  • Plan de contingencia y gestión de incidentes críticos.

La formulación del plan de seguridad debería llevarse a cabo con las aportaciones de todos los miembros del equipo. Trataremos la planificación de la seguridad de forma más detallada en próximos posts.

Plan de contingencia

El establecimiento del plan de seguridad y la gestión de la seguridad constituyen, tal vez, la parte más difícil del proceso. Una pieza fundamental de este proceso consiste en concienciar al personal de todos los aspectos del plan, así como de sus respectivos cometidos y responsabilidades a tenor de éste.

La gestión de rutina supone cerciorarse de que el personal funciona dentro del marco establecido por el plan.

Sin embargo, los responsables de la misión deben también ser capaces de hacer frente a incidentes y situaciones extraordinarias. Será más sencillo reaccionar ante tales aspectos del proceso gracias al plan de contingencias y a los procedimientos de gestión de incidentes establecidos.

La gestión de la seguridad resulta más sencilla cuando ésta se considera parte integrante de las operaciones, y no como un elemento adicional. Ello supone que la organización o delegación ha desarrollado una cultura de la seguridad en la que este aspecto se considera automáticamente parte del proceso global de planificación y gestión.

Simplemente quiere decir que la gente se comporta de un modo que es coherente con los patrones operativos establecidos. Esto es lo que representa el modelo de cultura de la seguridad.

Figura “Cultura de la seguridad”

Por último, conviene controlar y evaluar los planes de seguridad de forma continua para garantizar su pertinencia. Se debería hacer de manera rutinaria al menos cada seis meses, siempre que se produzca algún cambio en la situación que contemplaba el plan, o si el análisis de los incidentes de seguridad pone de manifiesto una carencia en el plan.

Para viabilizar este proceso, los responsables de la misión deben velar por que se efectúe un seguimiento constante de la situación y estar al tanto de cualquier cambio que ocurra en el entorno de trabajo.

La gestión de la seguridad se ve afectada por las distintas circunstancias en las que una organización ejecuta sus operaciones. Estas influencias pueden ser tanto internas como externas y pueden afectar a todos los aspectos del proceso de gestión de la seguridad. Los responsables de la misión deben conocer estas influencias y determinar la incidencia que podrían tener en el proceso de gestión y de toma de decisiones en materia de seguridad.

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Referencias:

“Stay Safe, Guía de la Federación Internacional para los Responsables de Seguridad”

Día del cooperante: Ser cooperante, ¿se hace o se nace?

Todos los 8 de septiembre, los actores de la Cooperación Española conmemoran el Día del Cooperante en honor a los y las profesionales que trabajan por el desarrollo sostenible y la lucha contra la pobreza junto a las poblaciones más vulnerables del planeta.

La fecha elegida para esta celebración hace también honor al día -8 de septiembre de 2000- en el que los dirigentes del mundo se reunieron, en la Sede de las Naciones Unidas en Nueva York, para aprobar la Declaración del Milenio. Comprometieron así a sus países con una nueva alianza mundial, la primera en la historia para reducir los niveles de extrema pobreza, para alcanzar una serie de objetivos a cumplir en los próximos años, los conocidos como los Objetivos de Desarrollo del Milenio. ​

Iñaki Sainz de Rozas Pertejo, estudió Geografía e Historia en la Universidad Complutense de Madrid, con una especialización posterior en los nacionalismos balcánicos y postsoviéticos.

Cooperante Iñaki Sainz de Rozas

En esta entrada, Iñaki, nos cuenta sus primeros pasos en Cooperación y hace una retrospectiva de sus orígenes y  de su amplia y dilatada experiencia en diversos continentes gestionando distintos tipos de proyectos.

Iñaki Sainz de Rozas Pertejo se une a la Comunidad de Aprendizaje de esta asignatura: Trabajo Social y Cooperación al Desarrollo #TSyCD


Los orígenes

Pues, los que habíamos nacido en el “Neolítico”, debíamos hacer el Servicio Militar Obligatorio,  o el Servicio Social Sustitutorio en su lugar. Ese fue mi caso, para hacer el Servicio Social Sustitutorio yo había sido asignado a un puesto de ayuda en carretera de Cruz Roja cerca de mi lugar de residencia, pero pensé que, por mi formación, podría encajar mejor en el Departamento de Cooperación Internacional.

Tras ponerme en contacto con Fernando Cuevas en el verano de 1999, y explicarle mi caso, solicitamos entre los dos el cambio de expediente dentro de Cruz Roja, y tres meses más tarde, el 27 de Septiembre de 1999, ¡voilá! empecé mi Objeción de Conciencia en ese Departamento y por tanto mi inmersión en el mundo de la Acción Humanitaria.

Mi carrera desde entonces se ha dividido en varias fases. En un primer momento estuve ligado a Cruz Roja durante cuatro años entre el trabajo en la Oficina Central y una primera misión en El Salvador.

Posteriormente trabajé en Ciudad Juárez (México) para organismos del Gobierno Federal mexicano y con organizaciones locales.

Después me reincorporé a Cruz Roja entre 2005 y 2012. Y desde entonces he trabajado con la organización Acción Contra el Hambre en Líbano

Mapa de Líbano

 y en marzo de 2016 he vuelto a Malawi por segunda vez.

Mapa de Malawi

Además he trabajado en otros países como Zambia, República Sudafricana, Namibia y en el  sureste asiático en Pakistán.

Mapa de Pakistán

Gestionando Proyectos

Yo siempre he gestionado proyectos pues los que tenemos una formación no técnica, somos considerados generalistas, y a lo que, en un principio, podemos aspirar es a la gestión de proyectos y de los fondos con los que financiar dichas actividades.

Gestión de proyectos

El trabajar en una organización generalista como Cruz Roja me permitió implicarme en proyectos de diferente naturaleza: Agua y Saneamiento, Salud, Desarrollo Comunitario, Medios de vida, Seguridad Alimentaria, etc.

Pero poco a poco me he ido especializando en proyectos de Seguridad Alimentaria, Medios de Vida, Generación de Ingresos, y reparto de dinero, y últimamente también me he implicado en la identificación de estrategias sectoriales.

Me ha permitido tener una versión más integradora de la Acción Humanitaria y de la Cooperación al Desarrollo. Y agudizar el análisis de los factores que potencian la vulnerabilidad de las poblaciones a las que apoyamos, algunos de los cuales tenemos la capacidad de revertir pero, en otros casos, su solución escapa fuera de nuestro alcance.

Desde mi punto de vista considero que el cambio generado en las poblaciones locales por un proyecto de Cooperación al Desarrollo está basado en procesos de aprendizaje de nuevas formas de vida; técnicas agrícolas; hábitos alimenticios; hábitos higiénicos, etc.

Por eso es importante tener en cuenta que el impacto de estos procesos requiere su tiempo. Por poner un ejemplo  “la gente no se lava las manos porque los agentes sociales les digamos varias veces que es bueno lavarse las manos” (¿cuántas veces nos decían de pequeños que no hiciésemos ruido al beber, y nosotros seguíamos sorbiendo del vaso?), si no que todo cambio requiere un proceso de aprendizaje y acompañamiento para supervisar la puesta en práctica de los nuevos hábitos y corregir posibles fallos y errores.

También es importante tener en cuenta que las soluciones que propondremos deberían apuntar hacia una sostenibilidad duradera en el tiempo, para lo cual por un lado es necesario buscar soluciones sencillas con las que la población esté familiarizada o pueda estarlo en un periodo corto de tiempo, y además analizar todos los factores (culturales, económicos, sociales, etc.) que podrían menoscabar esta sostenibilidad.

Proyectos agrícolas

Recuerdo que con el fin de fortalecer las actividades agrícolas locales, en una ocasión repartimos bombas de riego manuales entre los agricultores, el proyecto había sido apoyado por el Ministerio de Agricultura local y de hecho había sido una petición de los beneficiarios, que sabían de la existencia de dichos sistemas de riego y pensaban que era la solución para fortalecer su producción.

Pakistán. Registro de beneficiarios

Durante el primer año, tras las distribuciones de las bombas de riego, todo el proyecto fue viento en popa, las familias incrementaron su producción y el donante estaba encantado con ver los campos de maíz rebosantes. Sin embargo al identificar la solución con los beneficiarios, no tuvimos en cuenta la vida media de una bomba de riego, el desgaste de las piezas por su uso prolongado, ni la posibilidad de encontrar piezas de recambio en las proximidades de las aldeas donde trabajamos.

Al identificar el proyecto supimos que las piezas de recambio se vendían en la capital del país (a 100 kms. de distancia) y pensamos que los beneficiarios se podrían organizar para ir a comprarlas. Pero en nuestro razonamiento no tuvimos en cuenta los hábitos de vida locales, las rentas medias y el coste de la vida. Cuando cerramos el proyecto y empezaron a surgir los primeros problemas con las piezas, supimos que los agricultores no estaban dispuestos a hacer más de 40 Km de distancia y emplear más de un día en comprar los recambios. 40 kms. era el trayecto que un agricultor podía recorrer en un día en autobús para poder regresar en el mismo día a su aldea. EL recorrer mayores distancias significaba una mayor inversión en el viaje (mayor coste de transporte y coste para pernoctar), además suponía que el agricultor iba a desatender su ganado o sus actividades agrícolas durante al menos 48 horas, sin que le asegurase nadie que podría regresar a la aldea con las piezas de recambio o que debería emplear al menos otros dos días para recoger las piezas encargadas al proveedor.

Estos gastos y el tener desatender sus predios agrícolas suponían un riesgo que no podían permitirse los agricultores, por miedo a robos, y a otros factores, así que tras la finalización del proyecto y tras nuestra marcha de las aldeas, a medida que las bombas de riego se fueron estropeando, los agricultores regresaron a sus viejas formas de riego y a su agricultura de subsistencia.

Limitaciones

Como digo es importante saber que la ayuda a la Cooperación y la Acción Humanitaria no es una panacea con la que acabar con todos los males que acucian a las poblaciones vulnerables, si no que nuestro alcance es limitado, y es importante tener esto presente en determinados contextos, donde el peso de las tradiciones, la cultura o del sistema político nos impide un desarrollo de soluciones más pragmáticas (Pakistán, Afganistán, etc.)

Distribución de insumos agrícolas y ganaderos en Sindh (Pakistán)

Personalmente en Pakistán me costó tiempo admitir que el apoyo que prestaba al desarrollo de las poblaciones rurales (y en especial al de la mujer) se veía limitado por factores (religiosos, culturales, políticos y económicos) que estaban fuera de mi alcance, y eso supuso un desgaste emocional y psicológico importante, que la exigencia del trabajo en esos momentos no me lo permitía.

En este sentido es importante saber cuáles son nuestros limitantes anímicos y físicos, pues desgraciadamente no solemos estar preparados para trabajar en cualquier ambiente, y el ser demasiado ambiciosos en nuestras primeras misiones puede generar un desgaste físico y psicológico importante que nos ponen en riesgo a nosotros a nuestro equipo y al trabajo realizado. Países con situaciones complejas como Irak, Afganistán o Pakistán deben ser destinos para personas con cierto recorrido a sus espaldas, por el bien de la persona cooperante y por el bien de la organización.

Mi experiencia me ha enseñado, además, a saber que en muchas ocasiones las soluciones a los problemas de las poblaciones a las que apoyamos, se encuentran a la vuelta de la esquina. Con esto quiero decir por un lado que hoy en día casi todo está inventado, no estamos aquí para “inventar la rueda”, sino para aprender de experiencias anteriores, en el entorno donde nos desenvolvemos, que hayan tenido éxito y que, a través de nuestra acción, podamos mejorar su eficacia y eficiencia.

Líbano. Limpieza y desbroce de espacios públicos

Y por otro, que no es necesario importar soluciones endógenas para solucionar problemas locales, pues traer soluciones externas generará un gasto tecnológico, económico y un consumo de tiempo que en ocasiones no es asumible ni por la organización ni por el beneficiario. Todo lo contrario, en la búsqueda de la solución debe intervenir el beneficiario con el fin de facilitar su aprendizaje y su empoderamiento de la solución, que permita una sostenibilidad de la misma en el tiempo.

Antes de importar modelos de vivienda a la selva centroamericana, prefiero diseñar un modelo de casa más modesto con los beneficiarios, más acorde con sus medios de vida y sus capacidades financieras que permitan un mantenimiento adecuado.

El diseño de una solución en equipo, ayudará a ganarnos su empatía, conocer mejor las causas de su vulnerabilidad y a que los beneficiarios se adueñen y apropien de la solución con el fin de que sea más sostenible social y financieramente. En este sentido siempre es bueno que los beneficiarios tengan una aportación al proyecto, en forma de mano de obra, materiales, etc.

EL ser humano siempre valorará más aquello que le ha supuesto un coste, que aquello que se lo hayan dado de manera gratuita.

Para ir acabando

Por último quería recalcar que hoy en día es fundamental el conocimiento de idiomas para poder desarrollarse en este campo, ya no solo para abrir el ángulo de acción entre países anglófonos, francófonos, lusófonos, etc. sino porque el dominio del francés, del inglés y de otra lengua (árabe, swahili; etc.) permitirá el acceso a herramientas de trabajo en esos idiomas que de otra manera nos está vetada.

Alfabeto swahili

El aprendizaje de lenguas locales además de facilitar el trabajo en numerosos países nos aportará un mayor acercamiento a las poblaciones a las que queremos ayudar y a los equipos de trabajo locales. Es importante saber que en muchos casos nuestro trabajo depende de los equipos locales de trabajo que son los intermediarios entre nosotros y los beneficiarios, y que son nuestros ojos y oídos en el terreno. Yo suelo decir a mis equipos que yo estoy aquí para facilitar su trabajo, que ellos conocen a su gente y saben lo que necesitan y que en muchos casos yo soy un simple facilitador. Al igual que es bueno que el beneficiario se apodere del proyecto, también es bueno que el trabajador social se haga con el proyecto y que las soluciones a los problemas encontrados durante la ejecución del proyecto se trabajen en equipo. Que el equipo local no sienta que trabajan en una organización jerarquizada, si no que ellos vean que son partícipes en el desarrollo del proyecto y en la búsqueda de soluciones. La pérdida de interés hacia el proyecto por parte de los equipos locales solo puede ir en detrimento del proyecto.

Líbano. Limpieza de espacios públicos mediante actividades de “Cash for Work”

Es necesario, además, respetar los protocolos de seguridad establecidos por la organización para la que trabajamos, así como los hábitos tradicionales, la cultura y las formas de relación personal existentes, allá donde uno vaya. Esto parece obvio, pero tras 14 años de experiencia en el terreno os puedo asegurar que me he topado con todo tipo de situaciones bastante serias y embarazosas que, normalmente, estaban generados por una actitud errónea del delegado o del expatriado y que, no solamente dañaron la imagen del cooperante, si no de la institución a la que éste representaba, y ese tipo de heridas cuesta mucho resarcirlas.

Yo siempre digo que nosotros somos los representantes de la organización para la que trabajamos las 24 horas del día en nuestro lugar de destino, y eso hay que tenerlo en cuenta tanto para tomar decisiones profesionales como en nuestra vida privada, especialmente si nos encontramos en entornos complejos o aislados (la población local no nos conoce por nuestro nombre, si no por ser la persona de la organización para la que trabajamos).

Es necesario tener en cuenta que lo mejor para nuestra seguridad, y la de los equipos, es pasar desapercibido. Os puedo asegurar que en Pakistán fuera de mi equipo, nadie supo nunca que yo era europeo, pues me dejé barba e iba vestido a la manera local, que por otro lado era la mejor solución frente a los 52C que teníamos en verano. De esta manera, además, me gané la empatía de mi equipo y la de los beneficiarios.

Creo  que es práctico la especialización de las personas profesionales de la Cooperación, pero pienso que siempre hay que dejar una puerta abierta para poderse adaptar a los cambios que puedan venir en un futuro, y una sobrespecialización puede dificultar dicha adaptación, porque estás encasillado, o te encasillan, o por otras razones…

Lo que es fundamental hoy en día es la formación continua, con el fin de conocer las últimas herramientas y metodologías. El desarrollo de la Acción Humanitaria y la Cooperación al Desarrollo ha sido vertiginosa durante los últimos 20 años, incorporando herramientas nuevas que hacen más eficiente y eficaz el trabajo. Es recomendable estar al día de estas metodologías mediante cursos presenciales o en línea.

La experiencia personal me ha enseñado, que es difícil compaginar esta profesión con una vida familiar: o la pareja entiende y comparte nuestros objetivos y está dispuesta a sacrificar su vida profesional para acompañarnos o a pasar temporadas alejados el uno del otro; o somos célibes y nos mantenemos en un régimen ascético (todavía no conocí a nadie).

Si no entramos en ninguno de los casos anteriores, se avecinan nubarrones… Y ese desgaste emocional, os lo aseguro, pasa factura en el terreno. Porque como dicen en México: “amores de lejos, amores de pendejos” o “parejas de lejos, parejas de cuatro”.

En fin, fuera de bromas, creo que es importante también poder cubrir las necesidades anímicas de cada uno, especialmente cuando uno está trabajando en contextos complejos durante periodos prolongados, la falta de ese afecto o los problemas personales generados por una relación equívoca, puede afectarnos en el trabajo.

Seguridad de los cooperantes

Durante los últimos años hemos tenido varios ejemplos de este tipo de ataques, en el Sahel africano, Somalia, Yemen y Siria. Este tipo de acciones han ido dirigidas tanto contra personal local (los casos más comunes) como contra personal expatriado, en definitiva, contra personal humanitario.

Además con el desarrollo de las tecnologías y los satélites de alta definición, los bombardeos selectivos desde el aire, protagonizado por tropas regulares, se han multiplicado. El incremento de este tipo de ataques ha repercutido en el desarrollo de misiones humanitarias. Durante los últimos años se han denunciado bombardeos aéreos de misiones humanitarias en Siria, Afganistán, y un largo etc.

Por esta razón algunas organizaciones han optado por retirarse de algunas regiones, reestructurando su estrategia de acción a entornos más seguros. Otras han optado por operar únicamente con personal nacional, o enviar expatriados de origen y cultura parecida a la del lugar de operaciones, con el fin de reducir los riesgos.

Para evitar este tipo de riesgos en mi opinión habría que actuar en diferentes ámbitos:

  • Ámbito institucional las organizaciones internacionales, con Naciones Unidas a la cabeza, debería informar y negociar con las autoridades locales, tanto civiles como militares, sobre las acciones a desarrollar y sobre la creación de entornos más seguros para la acción humanitaria. Las vías de comunicación, en estas negociaciones, deben alcanzar a los dirigentes locales y los líderes de las tropas irregulares. Creo que el Comité Internacional de la Cruz Roja (CICR) es una institución con un bagaje amplio en este tipo de acciones, con más de 150 años de experiencia negociando con los bandos en conflicto para asistir a la población afectada por los conflictos.
  • Ámbito de los profesionales sobre el terreno que deberíamos en primer lugar saber a qué entornos hemos sido destinados y quienes son los bandos en conflicto, conocer los usos y costumbres locales, con el fin de evitar asperezas y suspicacias, y mantener unas normas de visibilidad adecuadas con el fin de salvaguardar nuestra identidad.

Recuerdo que el edificio donde yo tenía mi oficina en la ciudad de San Vicente (El Salvador) lo había construido 15 años antes el CICR durante los años del conflicto civil que asoló aquel país, para ser un hospital. El edificio conservaba en el tejado, desde entonces, una “cruz roja” (símbolo protector) pintada de grandes dimensiones para que pudiese ser identificada por los bandos enfrentados durante sus bombardeos a la ciudad.

Sin embargo durante mi estancia en la ribera del Indo en Pakistán, se nos aconsejó tener un perfil bajo de visibilidad (únicamente los vehículos, pero no los edificios) con el fin de evitar el riesgo de que pudiésemos ser potenciales objetivos de secuestro.

Como trabajadores en entorno de riesgo, además, deberemos exigir a las entidades que nos contratan un “briefing de seguridad previo a nuestro traslado al lugar de operaciones mediante el que nos detallen la situación en la que se encuentra la región donde desarrollaremos el trabajo; el tipo de comunicación con los actores locales; los sistemas de comunicación y la estrategia de seguridad existente (en el que se incluyan, además, las medidas tomadas en el lugar de trabajo como en el lugar de residencia)  y el plan de emergencia en caso de tener que salir de la región.

Los planes de seguridad deberían incluir además el despliegue de un equipo sobre el terreno que se encargue de monitorizar la situación, comunicando a los equipos operacionales cualquier riesgo o cambio inesperado, con el fin de asegurar su integridad; de analizar y aprobar las infraestructuras elegidas como oficina o residencia del personal humanitario; de dar seguimiento diario a los desplazamientos del personal humanitario, con el fin de asegurar su integridad durante los trayectos y las visitas; y de actualizar periódicamente la estrategia de emergencia de acuerdo a la situación sobre el terreno.

Si la organización para la que vamos a trabajar no despliega, como mínimo, este tipo de medidas en zonas de conflicto o de riesgo, deberíamos plantearnos seriamente nuestro desplazamiento. Dar un paso atrás, a veces, evitará que asumamos riesgos inútiles.

Algunas instituciones además proveen de un “Emergency box”, en el que se incluyen artículos de primera necesidad para el caso de que, el personal operacional se quede aislado por un empeoramiento repentino de la situación.

Por último en nuestro caso deberíamos, apoyar en la elaboración de los planes de contingencia de la zona de operaciones y asegurar sobre la fiabilidad del personal contratado, a través de cartas de referencia; etc., y sobre su comportamiento durante la ejecución de las actividades humanitarias, cumpliendo estrictamente las normas de seguridad y evitando demostraciones partidistas que pongan en riesgo la operación.

A pesar de todo, ejecutando éstas y otras prácticas de seguridad, no estamos exentos del riesgo que nos rodea en regiones con entornos volátiles, por lo que es importante mantener cierta perspectiva analítica con el entorno que nos rodea, y evitar caer en los relajamientos de las costumbres que la familiaridad con el ambiente pueda provocar, tanto en nosotros como en el personal a nuestro cargo. Además de mantener comunicación constante con la Unidad de Seguridad para informar sobre los cambios súbitos observados en el terreno y coordinar la evacuación del personal humanitario, si fuera necesario.

El objetivo de toda planificación en seguridad es evitar tomar riesgos estériles que conduzcan a situaciones que no tengan vuelta atrás o sean difíciles de revertir.

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¿Dependen los  derechos humanos del contexto cultural?

Beatriz Valbuena Tessio de Costamagna que reside en Nairobi (Kenia) donde combina servicios de consultoría a organizaciones internacionales con el apoyo a organizaciones comunitarias de base, vuelve a colaborar con esta breve entrada en el blog.

Para ver su otra colaboración y más detalles sobre su trayectoria, puedes pulsar este enlace: “Recorriendo los Balcanes“.

Los derechos humanos internacionales están reconocidos universalmente con independencia de las diferencias culturales, pero su aplicación práctica sí exige sensibilidad respecto de la cultura.

Las normas internacionales de derechos humanos tienen un fuerte carácter de universalidad y son considerablemente adaptables a distintos contextos culturales.

DDHH

Declaración Universal de los Derechos Humanos

El Artículo 1 de la Declaración Universal de Derechos Humanos afirma lo siguiente: “Todos los seres humanos nacen libres e iguales en dignidad y derechos”. Los derechos humanos son inherentes a la persona e inalienables, y le corresponden simplemente por el hecho de ser persona. La persona a la que van asociados no puede renunciar a ellos voluntariamente. Otras personas no pueden despojarla de ellos. Todos los países han ratificado al menos uno de los siete tratados fundamentales de las Naciones Unidas en materia de derechos humanos y el 80% de los Estados han ratificado cuatro o más, con lo que han dado expresión concreta a ese reconocimiento universal.

El propio marco internacional de derechos humanos reconoce la diversidad cultural limitando el ámbito de los derechos humanos internacionales a un conjunto de normas sobre las cuales el consenso internacional es posible.

Y ahora te invito a visualizar este vídeo y a que me respondas o con un vídeo o en los comentarios en la parte inferior del blog a esta cuestión que te planteo ¿deben estar la cultura y las tradiciones por encima de los derechos?

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Referencias: “Preguntas frecuentes sobre el enfoque de derechos humanos en la cooperación al desarrollo”. Oficina del Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los Derechos Humanos (OHCHR), 2006.